目      录
     
        前言                                                       页次
        １．项目成本管理程序－－－－－－－－－－－－－－－－－－－1～12
        １．１  项目成本管理运行程序
        １．２  项目成本管理责任保证体系
        １．３  成本管理职责
        １．４  成本管理基础工作
        １．５  成本管理工作的考核
        ２．项目预算制造成本编制细则－－－－－－－－－－－－－－－12～20
        ２．１  程序
        ２．２  项目预算制造成本的编制
        ２．３  项目预算制造成本的调整
             附：表格式样Ｐ－1～Ｐ－22
        ３．项目成本核算细则－－－－－－－－－－－－－－－－－－－21～28
        ３．１  成本核算原则
        ３．２  制造成本实施计划
        ３．３  成本核算流程
        ３．４  项目各系统业务员岗位职责
        ３．５  成本核算的范围
        ３．６  成本核算模式
            附表：
                1.项目制造成本实施计划(一～三)
                2.项目成本报告(一～四)
        ４．项目现场经费管理细则－－－－－－－－－－－－－－－－－29～31
        ４．１  项目经费包括的内容和控制的意义
        ４．２  现场经费的核定原则
        ４．３  项目经理部现场经费的控制
            附表：项目管理费用（间接费用）计划表
        ５．项目财产管理细则－－－－－－－－－－－－－－－－－－－32～33
        ５．１  项目财产管理范围
        ５．２  项目财产管理职责
        ５．３  项目财产的使用
        ５．４  项目财产的转移
        ５．５  项目财产所建的帐卡：附表：1.2
        ６．项目资金管理细则－－－－－－－－－－－－－－－－－－－34～39
        ６．１  职责划分
        ６．２  资金回收及收入计划
        ６．３  资金使用计划及其控制调整
        ６．４  垫资控制程序
        ７．项目质量成本管理细则－－－－－－－－－－－－－－－－－39～42
        ７．１  质量成本定义和组成
        ７．２  质量成本管理职责
        ７．３  质量成本管理流程
        ７．４  质量成本的分析
        ７．５  质量成本的控制
            附件１－５
     
     
     
     
     
     
    前言：
        项目成本管理工作，需要公司总部各部门的通力协作与具体指导，它贯穿于从项目投标开始到项目竣工为止的全过程，每个环节都是相互配合密切联系缺一不可，如果处理不当，会直接引起项目费用的升降，影响项目的经营效益。近几年来随着公司经营规模的不断扩展，在项目成本管理方面摸索出许多宝贵的经验，取得了一定的成绩，但由于公司核算制度不够健全，不配套，部门之间分工界定不清，存在着业务相互重叠，或相互矛盾，及横向缺少交流与沟通，形成成本核算不能正确反映成本状况的现象。本《手册》在编制过程中注意了上述方面的问题，在起草过程中参阅了公司有关文件与资料，各篇文章形成后经有关人员反复的论证与修改，可以说已基本理顺了公司内部成本管理方面的相互关系，可作为指导当前项目成本管理工作的规范性文件。遵循本《手册》中的有关规定进行操作，就可使项目成本管理工作逐步实现制度化，统一化、系统化、标准化，从而提高公司整体管理水平及经营效益。
        项目经理是项目最终经营效益的直接责任者，因此，要求对项目成本的构成、划分、使用与控制等一系列工作要做到心中有数，要按照本《手册》有关规定，对成本采取事先预测、期间控制、定期核算与分析，进行全过程全方位的管理。在贯彻执行中如有不理解或不明确之处，应及时与公司有关部门联系与沟通，以期使《手册》更好的得以贯彻执行。
        本《手册》明确阐明了要建立以公司总经济师为首的成本管理责任制，并明确了各自成本管理责任，强调要加强总部部门间、部门与项目间以及项目内部各部门之间的相互沟通与合作，以便真实反映成本动态，确保项目竣工时取得一个较好的经营效益。
        本《手册》是《工程项目管理手册》第十三篇“项目成本管理”的具体细化。
        本《手册》由“项目成本管理程序”等七篇组成，“项目成本管理程序”是《手册》的纲领性篇章，其它六个篇章均是“项目成本管理程序”的具体细则。
        本《手册》具有一定的操作性，是指导当前项目成本管理工作有力的工具。
        成本管理因为涉及面广，加上公司正处于改革与发展中，随着时间的推移，工程实践中一定会涌现出更好的办法并会积累许多宝贵的经验，故本《手册》每隔一段时间需进行一次修改，以期使《手册》更凑完善，满足公司工程总承包体制管理的需要，更好地为项目服务。从而真正体现出项目是成本的中心，是效益的源头，是公司整体经营效益的保证。
        《手册》在编制过程中蒙受公司领导，总部各部门领导及项目经理的诚意帮助与支持，他们在百忙中抽出时间多次参加研讨，并提出了许多有益的建议，在此谨向他们表示衷心的谢意！由于编者水平所限，不足之处希望批评指正。
     
     
     
     
     
     
     
     
     
                                       《项目成本管理手册》编委会
                                         
     
     
     
     
     
     
     
     
     
        １、项目成本管理程序
    
    １.１、项目成本管理运行程序
    
    
    收到标书－投标决策前工作
        
                                                                                                                                   
    
    １、公司市场营销导小组召开合同评审会，详合
       同评审程序文件６“合同评审”。公司投标、
       合约、财务、工程、技术、资金、资产等部、
       物资公司及项目经理参加。
    ２、在合同评审基础上，技术发展部、投标部拟
       定投标方案，投标报价。
    ３、在投标报价及分承包方报价基础上提出项目
      成本预测分析(盈利)，并报总经济师审定签字
      认可。
                                                                              
    
    要求投标部：
      １、逐步建立与完善材料价格信息库。
      ２、按工程分项计算工程量，(表格标准化）
      ３、建立投标报价数据库。
    要求合约部：
      １、参与投标期间工作，组织分承包方招
          标，选择出最具实力、社会成本价最
          合理的分承包方。
      ２、逐步建立与完善社会成本资料库。
    要求财务部：
          逐步建立与完善企业专业成本资料库
    要求人事部：
        密切配合项目投标工作，及时选择好项目经理，使其从投标开始就参与投标工作的全过程。
                                                                            
                                                                             
                                                                             
                                                                              
                                                                               
                                                                              
                                                                               
                                           
     
    
        投标前决策
                                         
    
    由公司市场营销领导小组根据上述投标方案，投标报价，分析竞标对手动态，确定投标策略，最后拍板定下投标总价，进行投标。
                                                                                
                                                                                      
                                                                               
    
         中标后准备工作
                                                                              
    
    １、投标部将投标方案与投标报价及议标阶段
        有关资料（含成本分析）移交合约部。
    ２、合约部根据项目分部分项工作量及成本预
        测分析资料，组织分承包方合约谈判，在
        考虑不同分包方式时，提出项目收益率的
        初步意见。（即项目产值效益率）
    ３、工程部提出项目合同工期内的定员人数
    ４、人事部、财务部就项目现场经费（消费基
        金、活动经费、业务招待费等）提出初步
        意见。
    ５、公司项目策划经理（重大项目总经理应参
        与）主持，合约部牵头、财务部、工程部、
        工程协力公司、项目经理参加共同研究确
        定项目分包方式及期间费用等。
    ６、与业主签订合同后，由公司合约部进行合
        同交底。投标、工程、质保、技术发展、
        资产、资金、安全、财务、人事部、项目
        经理部、工程协力公司及各专业公司参
        加，主管生产副总经理主持会议。
     
     
                                                                              
    
    如未中标，市场营销领导小组要及时组织有关部门分析原因，吸取教训，作为下次投标的借鉴。