1、核算业务模型

1.1 成本系统主业务流程

项目成本生命周期的五个阶段：1.目标成本测算阶段、2.目标成本分解阶段、3.目标成本执行和回顾阶段、4.项目竣工成本确认阶段、5.项目成本总结阶段。
整个成本系统基于费项的目标成本来指导项目的动作，费项分控制和核算两类，控制为主，核算为辅。
第1、5阶段以核算费项来计算目标成本和结算成本，以核算为主；第2、3、4阶段以合同为主线来执行和控制成本，以控制为主。
第1、5阶段系统处理简单，在核算级费项录入成本明细即可达到管理要求，细节请参考目标成本编制
下面我们聚焦系统在2、3、4阶段是怎么实现控制成本的。

1.2 成本控制模型

要达到成本控制的目的，需要明确有控制要达到基准和实际控制的载体，经过前期充分的沟通及借鉴其它房地产公司的可实现做法，我们确认以控制类费项的目标成本为基准，以控制类费项下的合约规划为控制载体。
成本控制由目标成本分解为合约规划、合约规划的执行、设置预警指标实时监控动态成本三个业务流来实现。分别来阐述如下：

1.2.1 目标成本分解为合约规划

集团统一费项很粗，管控的费项变少，让费项控制转为合同控制变为可能。费项变粗了，每个费项下需要签订的合同已经能大致预估出来，然后再以这些预估出来的合约规划指导签合同。这样将对费项的成本控制转移到对合同的控制，业务部门平常接触的都是合同，合同控制更贴近业务部门的实际业务，使成本控制成为可能。
通过制度的考核和程序的提醒机制，将费项目标成本分解为合约规划，提前做签合同的计划，以指导后面签合同，这可解决已发生虚少的问题。
因为在前期做合约规划时，肯定有部分费用不明确，我们引入不可预见费的概念，来标明这些不明确的费项，可将不可预见费理解为费项的缓冲池，随着实际所签订合同变化而变化。
举例如下，建筑成本费项的合约规划分解图：

1.2.2 合约规划的执行

签订合同时，必须选择一个或多个合约规划，且一个合约规划被一个合同选择后，就不允许修改这份合约规划及重复被其它合同选择。这样解决已发生成本虚多的问题，防止重复算已发生成本。
只要合同签订时选择了合约规划，控制类费项的已发生成本就随之发生变化，费项的动态成本也就实时更新。
如果该费项下签订的合同金额之和大于合约规划金额之和，自动从不可预见费里扣除所差的份额；如果该费项下签订的合同金额之和小于合约规划金额之和，自动将多余的金额转到不可预见费里。

1.2.3 设置预警指标实时监控动态成本

设置动态成本报警指标。分集团级控制指标和公司级控制指标。每级指标又分报警指标和刹车指标。报警指标指超过此指标，系统给出提醒，但可以继续签订合同；刹车指标指超过此指标，不允许签订合同，必须上报公司领导。
集团控制对象：总开发成本（开发成本－土地费），支持设置报警指标和刹车指标值。
公司控制对象：2级费项，例：前期工程费（01-02）、配套设施费(01-03)。支持设置报警指标和刹车指标值。
举例说明：

如果动态成本发生异常，项目成本经理需要及时关注并调整目标成本。具体的目标成本调整流程见目标成本调整

1.3 动态成本核心算法

前面已经论述了项目目标成本控制的全过程，现在我们再细化解释成本控制环节中的一个核心算法：动态成本计算公式

    ?      不可预见费＝目标成本－∑已签约金额－∑未签约规划金额。如果没有制订合约规划（项目初），不可预见费＝费项目标成本
    ?      费项动态成本   ＝ {如果不可预见费>0,取目标成本，否则取目标成本－不可预见费}
    ?      如果正式合同金额小于合约规划金额，余额（合约规划金额－正式合同金额）自动转入不可预测费。
    ?      如果正式合同金额大于合约规划金额，差额（正式合同金额－合约规划金额）从不可预见费里扣除。
    ?      详细公式见EXCEL示例