奥特莱斯培训材料
    培训目录：
    一、奥特莱斯的概念
    二、奥特莱斯的优势特点：
    三、奥特莱斯产生及演变过程
    四、奥特莱斯全球扩张简述
    五、奥特莱斯之经营管理体系
    六、奥特莱斯在中国的定位及特点
    七、奥特莱斯在中国的发展机会
    八、奥特莱斯在中国的问题挑战
    九、奥特莱特与部分商业业态的比较
    1、奥特莱斯与大型购物中心（shopping mall）
    2、奥特莱斯与专业市场
    3、奥特莱斯与ITAT及名品折扣店
     
    补充培训材料目录：
    国外奥特莱斯经典案例
    美国：纽约Woodbury Outlets
    日本：御殿场Gotemba Premium Outlets
    英国：伦敦Bicester outlet village
    意大利：佛罗伦萨郊外The Mall
    法国：巴黎La Vallee Village
     
    国内奥特莱斯经典案例
    上海：青浦奥特莱斯品牌直销广场
    北京：燕莎奥特莱斯
    杭州：休博园奥特莱特
    香港：东荟城名店仓（citygate outlets）
     
     
    一、奥特莱斯的概念
    

“奥特莱斯”是英文OUTLETS的中文直译。其英文原意是“出口、出路、排出口”的意思。
    奥特莱斯是欧美目前最为流行的零售业态之一，最早主要销售品牌下架、过季、断码、工厂尾货等。经过100多年的发展，此业态现已成为主要销售国际一二线知名品牌折扣商品的新型休闲购物模式，其产品构成中很大一部分由当初的所谓“过时货”“残次货”演变成“各大名牌专门为奥特莱斯追加生产和设计的经典款式”以及“地域时差商品”。
    如今的奥特莱斯已成为国际名品集中地，是一种倡导更聪明的理性消费的国际新型休闲购物模式。
     
    二、奥特莱斯的优势特点：
    奥特莱斯吸引顾客有三个法宝： 
    1、驰名世界的品牌——荟萃世界著名或知名品牌，品牌纯正，质量上乘； 
    2、比一般促销价的折扣——一般以低至1-6折的价格销售，物美价廉，消费者趋之若鹜； 
    3、方便舒适的氛围——远离市区，交通方便，货场简洁、舒适。
     
    三、奥特莱斯产生及演变过程
    奥特莱斯（Outlets）最早诞生美国，迄今已有近一百年历史。Outlets最早就是“工厂直销店”，专门处理工厂尾货。后来逐渐汇集，慢慢形成类似Shopping Mall的大型Outlets购物中心，并逐渐发展成为一个独立的零售业态。虽然Factory Outlet这种业态在美国已有100年的历史，但真正有规模的发展是从1970年左右开始的。 
    

     1970年-1987年：一些大型服装工厂和日用品加工企业利用工厂的仓库销售订单尾货开始在他们的仓库建立起Outlet Store，基本上是一家工厂——Outlet Store，所集商品既是优质品牌又价格低廉，所以吸引了大批顾客。 
         1988年-1996年：Factory Outlet开始繁荣起来并有大的发展，去工厂直销店购买商品的顾客越来越多，因此，很多工厂就把直销店集中在一起开设，这时的购物中心一般都是真正的“工厂直销”， 虽然以名牌和低价吸引顾客，但没有形成规模销售。而且离城市较远，一般在60-80英里（100-150公里）左右，开车要一个多小时。 
         1997年-2001年：Outlets业态在美国呈现快速发展的势头，截止1996年，美国境内已经建立了300多家奥特莱斯购物中心，并且有了奥特莱斯开发商的加入，这种营销形态发生了实质性的变化。首先是供货商从过去单一的商品工厂发展为商品工厂、品牌所有者、品牌代理商、品牌批发商乃至大型百货商店共同参与的专门供货渠道。其次是功能更加齐全，休闲购物一体化。最后是开始讲究购物环境并向城市靠近。因此这种直销中心渐渐发展成为大型或超大型购物中心。特别是近两年，销售额屡创新高。据美国的统计数字显示，全美目前有400多个大型奥特莱斯中心，销售增长率逐年大幅递增。
     
    四、奥特莱斯全球扩张简述
    目前，奥特莱斯在全球极速扩张，除美国外，欧洲、日本甚至东南亚国家，均已出现这种业态并蓬勃发展。 
    奥特莱斯在欧美已发展得很成熟。确切地说，Outlets本身可涵盖三种业态：
    第1，      是人们熟知的名品折扣中心；
    第2，      是二、三线品牌产品的展示直销中心，即厂家的新品展示与大量的库存处理中心；
    第3，      是中间商品牌。即是将符合某种风格定位的品牌厂家库存集中起来，变为自已的品牌来销售。
    美国奥特莱斯发展至今，已经形成了一定模式——由房地产开发商建立起来的“奥特莱斯”，实际上是由许多折扣店组成的大型购物中心。奥特莱斯开发商也开始把自己的名字命名“奥特莱斯”。
    “奥特莱斯”已经形成一种品牌，许多著名的品牌生产商纷纷加盟“奥特莱斯”，使这种业态在美国的许多地方都实现了三赢。消费者可以在这里卖到价廉物美的商品，并且可以尝试“淘宝”购物的乐趣，满足了购买名牌的心理。品牌生产商可以在这里进一步培育潜在的消费人群，继续领导时尚的新潮流，扩大自己品牌的社会认知度。房屋开发商也无需担心行贿的嫌疑，放手在偏僻的边缘地区兴建他的“奥特莱斯”，而不需要在城市中心商业区搞什么“拆迁”。
    五、奥特莱斯之经营管理体系
    要做好奥特莱斯商业广场不但需要良好的商业规划，更需要较强的经营实力，以保证项目的持续发展。对于奥特莱斯这样的业态，国内经营管理基本上是以收取租金为主要经营方式的。但是，对于奥特莱斯自身经营体系的研究，国内研究甚少，以下是对其经营管理体系作出探讨：
    同其他零售业态一样，奥特莱斯的经营管理也是由采购、运输、验收、储存、盘点及销售六大环节构成。但奥特莱斯的业务基本可以分成两个部分：一方面是采购、运输、验收和存储；另一方面是盘点及销售。前一方面涉及：采购组织、商品计划、市场调研、货源管理、商品评估、谈判购买、处置商品等等。其重点应是采购环节。后一方面涉及：商店形式与规模、空间分配、人力资源管理、商店维护、能源管理、库存管理、安全管理、保险和信用管理、危机管理、计算机化等等。其重点应是销售管理。
        与国内零售模式相比，奥特莱斯涉及海外采购、谈判、商品计划、商品评估等专业性较强的领域，对整体经营起到核心关键作用。因此本文着重阐述这一方面的主要环节和内容。
    1、采购组织的建立
        奥特莱斯经营首先是建立一个采购组织，以保证销售计划正常进行。组织内应有专门的人负责商品决策，保证商品采购的合理性和及时性。对于国内的奥特莱斯运营商来讲，可以选择内部人员组成或通过外部机构负责。外部机构通常服务于若干无竞争关系的零售商，具有专业的商品知识，这是通用采购人员不具备的。但是内部人员构成的团队更能适合内部的企业发展策略，也更能将采购与商品经营相结合。
        因此，如何构建奥特莱斯良好的采购系统，应是运营商重点研究的问题。
    2、商品计划
        奥特莱斯商品计划主要包括：商品品种、储存量、储存时间和储存地点。
    A、商品品种   
        首先必须考虑商业的经营定位：高收入的消费者？低收入消费者？或者向中等和高收入消费者提供多种质量的商品，如中档的和高档的，努力占领不止一个细分市场？同时，还要思考促销性、季节性商品的品种？商品的经营品种在后续的经营中需要结合市场反馈来调整。
        同时还要考虑如下几个因素：
        目标市场的消费水平和消费习惯。
        同其他业态的可竞争性。
        商品库存流转的速度和经营利润的平衡。
        管理人员与销售人员的培训。
        各品牌的附加价值在当地市场的支撑性。
        品牌制造商的可控程度。
    B、储存量
        首先评估所经营的每种新的品牌产品的增长潜力。三个有特殊意义的增长变量是：最初的销售速度、每段时期内的最大销售潜力和销售周期的长度。即一种新品牌产品销售的速度有多快？一个季度或一年内能够达到的最大销售额/销售是多少？持续销售的时间有多长？
        其次，必须熟悉流行趋势及其相关理论。这种趋势可以分为垂直的和水平的两种类型。垂直趋势：流行产品首先被高档细分市场接受，其基本形式经历过变化后又销给普通大众，分为独特品、仿制品、廉价的仿制品。水平趋势：一种新的流行样式和款式保持其基本形式，一经引入期就被范围广泛的人群所接受。再次，存储商品的宽度和深度是下一步要计划的。品种宽度指零售商经营的不同品牌商品大类的数量。品种深度指任何一类商品多元化程度。
        在制定经营品种的宽度和深度计划时零售商应考虑多种因素。销售额和利润是必须估测的。同时需要区分稳定品牌、时尚品牌、畅销品牌，应充分考虑三种类型的构成和相互转化关系。
    C、储存时间
        对新产品必须决定什么时候第一次陈列和销售。对已有产品必须计划一年内的商品流转规律。为恰如其分地订购商品，必须预测一年内的商品销量及其他各种因素，高峰季节、订货和送货时间、例行订货和特殊订货、库存流转率、折扣和存货处理的效率。一些商品和服务在一年内存在高峰季节。对这些商品，零售商店在高峰期内应备有大量存货。过季时则应减少存货。由于有些人喜欢在非季节期购物，零售商在季后不应完全撤摊这些商品。零售商应根据订货和送货时间计划采购。企业处理一份订单要花多长时间？订单被送给供应商后，多长时间才能收到送货？将两段时间加起来，零售商才能更好地确定再次充实货架的提前时间。 
        通常奥特莱斯的采购是集中在两季，这方面的决策看似相对简单，实际上更需要在实际采购之前有效而精确地预测出一年内商品的流转率，摸索当地的各种因素之影响，在每次商品计划中体现并考察实际效果。
    D、储存地点
        储存地点需要考虑集中储存和分散储存的各自特点。
        中心仓库的优点包括运输和储存的高效率、商品处理机械化、安全性商、商品标记的商效率、易于退货、平稳而协调的商品流，但是过度的集中化控制及潜在的订货处理延时。另外，由于增加了客外的配送阶段，集中化仓库可能降低快速反应的能力。
        总之，奥特莱斯的商品计划是商场运营的前提条件，因此如何更为有效的评估商品组合计划、存贮方式和时间都需要进一步研究
    3、谈判购买
        当货源已经选定、购买前评估也已完成时，零售商开始就购买及其条款进行谈判。一次新的或特定的订货通常要求签订一份经过谈判的合同。在这种情况下，零售商和供应商将认真讨论购买过程的所有方面。另一方面，一次例行的订货或再订货通常只涉及签订一份格式化的合同。在这种情况下，条款是标准化的，或者已经为双方所接受，订货过程按例行方式处理。
    不管是谈判的还是格式化的合同，都有许多购买条款需要具本磋商，包括送货日期、购买数量、价格和付款安排、折扣、送货方式及所有权转移时间。
    4、利润评估
        首先需要考虑奥特莱斯商品的成本构成：厂家供货价、运输费用、保险费用、代理费用、报关费用、关税、增值税等。一般来讲，各项费用占供货价格的5%左右，关税平均为20%左右，增值税为17%左右。
        其次，还要考虑商品之间的价格组成，测算出不同种类的利润水平，例如：高利润商品（售价高于进货总价的2-3倍）；正常利润商品（售价高于进货总价的1-1.5倍）；低利润商品（售价高于进货总价的0.5倍左右）。
        在实际运营中，个别品牌、款式可能以3倍或2.5倍卖出，可能出现其它组合，这都是正常现象。只不过一旦