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项目阶段?顾项目前六周我们已经完成了部门职责的梳理、工作分析，128个标杆职位评估及立职等架构，薪酬体系审计等工作。项目后动及组织组织梳理薪酬体系优实施辅导调研及职位管理化 1.1项目计划及动尚 2梳理组部材3.1薪翻体系审许及彩41方案实施计划 1.2组织现状调研 2.2明惭关键职位酬策略明晰 4.2方案实施的持续职责 3.2优化固薪结构沟通和培训研讨 2.3辅导完成职位 3.3优化基于业绩表现说明书的浮动薪酬体系 2.4职位评估·构 3.4高管年金计划设计职等架构 3.5薪酬方案实施辅导房地?网合伙人：吴老?加fdcxh188131-2061-4872 1727353334立即加QQ咨询获得HR总监资料立即加房地HR:134882599获得大量地产资源同程同老，最网最低价！Watson Wyatt 2 JZ$C,Copyright Watson Wyatt Worldwide.All rights reserved

新的职等架构（基于GGS评估）以职责为基础雅居乐现有职等架构基于职责的职等架构特点职等架构包括9类不同的职位序列·划分新职等架构包括职等和职级·共20级为3大类行政级别和21个职级各级确定以职责为基础·根据每一职位对组织 “行政级别”根据职衔和专业层级确定的重要性与贡献价值，通过GGS(Globa 如部门经理、主任、主管等 Grading System)评定职位职级通过对职责的要求，反映对学历和经验的要求 “职级”的细分确定考虑项目的规模、影作为任职标准响范围、管理复杂度、人员的技能等进行分级·为高级荽祁缪测相同职责·对应相同职级员王织级的调整基于个人职位的晋升或调动相同职责·不同的分级·分级不体现职或者职位本身职责定义发生变位本身的价值职级对应一个薪酬范围，员工薪酬的确定基于行政级别直接链接到薪酬和福利其个人的业绩表现采双轨制度，兼顾专业职与管理职的双轨生涯发展需求 ① 职等：按照岗位在公司中所发挥的角色和职责确定，也作为员工在公司中职业生涯的发展道路·每职等包含若干职级 ⊙职级：按照岗位对公司的相对贡献确定；员工在职等中的职级将根据员工的能力、年资、绩效而确定 ②职位：也称职衔、岗位。如总筑师、主任筑师、筑师、助理筑师、高级招聘专员等都是职位名称 4 Watson Wyatt JZ$C Copyright Watson Wyatt Worldwide.All rights reserved

基于职责的职等架构能够反映职位对于企业的相对价值鼓励员工专业成长和展现优秀业绩职级基于职位实际担负的职责 ·反映职位对企业战略目标实现的价值职级晋升基于职位的晋升，激励员工专业上的成长·承担更重要的职责 ·持续展现优秀绩效的员工可以获得更高的薪酬，激励员工表现优秀业绩曲当津输多 C 相同价值的职位，对应相同职级、相同职级，差异化的薪酬 Watson Wyatt 5 典键筑JZ$C CopyrightWatson Wyatt Worldwide.All rights reserved

雅居乐职位评估结果~职等架构 ①经过职位评估立了雅居乐集团以职位价值为基础而非职衔确定的职位体系，保证内部公平性。房地产职位评估职等(GGS)集团区域项目物业及会所酒店球会物业中心总监、投资部经理、总 15 筑师房管中心总监项目总经理高层管理 14 酒店管理中心总监、企业传讯部总经理工程管理部经理、人力资源部经财务中心总盟 13 理、资讯经理物业中心总监总经理中层管理/营销部经理高级专业主任筑师、材料部经理、投资行政中心经理工程部经理人员 12 经理合约部经理采购部经理售楼部经理 11 绿化管理部孕理、主任室妇设师、务思务部经尘方材财务部经理下C物业经市场部经理材料部主任、工程管理技术部宝 10 任、招聘办主任销售主任会所经理房务部副经理高球教练筑师、结构工程师、企业文化格训主任、土预算主任、基层管理/专 9 部主任、财务服务部主任工程事务主任物业工程办主任草坪部主任业人员工程师、设计师、薪例主管、投资者关系主管结构工程师营销策划师、外环境安管办主任、经营办主 8 工程师、平面设计师管、餐饮主任餐饮部主任助理设计师、预算员、培训专员招聘专员、土预算员、绿化办主管餐厅主管 7 商业策划员康体主管前台主管 6 采购员、资料管理员总经理秘书、销控统计员、工程改员机械师、调酒师、厨师 5 文员、行政助理、出纳置业助理、按揭办证商务文员一般员物业助理、安管班长餐厅领班员工前台文员仓管员、招商员总机话务员级安管员、调度员、3 行政司机咨客餐厅咨客出发员根据职位的市场价值，职位匹配到相应的市场标准职等与外部市场做薪酬比对时，均采用市场标准职等表示注：由于篇幅原因，此处仅列出部分标杆职位和职等 Watson Wyatt 6 JI CopyrightWatson Wyatt Worldwide.All rights reserved

对职等职衔体系的补充说明 (1).项目负责人：具体的职等视项目的大小而定；总经理-负责大型的项目或多个项目(2个以上)：副总经理-负责中小型项目（单个）(2).副职的一般情况及处理方式：-情况1：副职称谓·但非实体职位：职位实际承担正职的职责及汇报矣系·由于(1)资历经验能力与职位存在一定差距；（2)出于内部人才晋升和激励的需要；处理方式：在职等体系中·按照评估结果的职位职级（比如M3)给予下端职等(10）和副职职衔·待能力发展到位后·可晋升到该职级的高端职等和正职称谓 -情况2：实体职位：职位实际承担副职的功能·在管理功能上是正职的助手·分担部门的部分管理职责·汇报给正职津贫去 IZ?SC 处理方式：按照职位职责评活结果匹配相应的职等及相应的职衔。-情况3：分管型的副职：，(1)主要分管若干个方面的具体业务·拥有某些方面的经营决策权·属于高级管理层；（2)部门内部分管某个特定专业领域的·属于中基层管理处理方式：(1)分管若干职能模块的高层管理：在职等体系中已经设置了相应的职级(M2),视个人能力等情况匹配到相应的职等；（2)部门内分管专业领域的：按照职位职责评估结果匹配相应的职等及相应的职衔·(3).专业通道：专业类的P4及P5的设置是为了提供专业人员的发展空间和立其晋升通道·在目前及未来短期内可能暂时没有这些职位；具体的职位设置和发展晋升的操作需要进一步分析不同职位族类型的特质和根据整体职业生涯规划而设计选择不同的发展晋升的方式和途径·(4).文职类：A1-部门级通用文员；A2-部门经理级秘书；A3-副总裁级秘书；A5-总裁·董事副总裁级助理 Watson Wyatt 8 JZ$C Copyright Watson Wyatt Worldwide.All rights reserved

雅居乐人岗匹配（套级）的原则基于职位评估结果，对现有员工的职等进行初步的匹配，做为薪酬审计的基础。在职者的职责范围·是判断其职等的主要标准；·对于重新定义的职位·则需要判断在职者的职责是否在1年内达到该职位的要求；-1 如果1年内可以达到，则可以将员工个人职等定为职位职等；如果1年内不能达到，但组织可以允许·则考虑设立较初级的职位·将员工职等定位较初级职位的职等·原则上品个人职等调整的范围应该在该职位所处职位序列确定的职级范围内·经验和学历不应该是判断是否胜任的标准，经验和学历是对职位职责要求的反映；经验和学历·是任职标准的一部分；一新员工定薪时·依据经验和学历的差异确定在薪酬带宽的不同区间：-对于能够胜任该职位·而学历经验不足的员工·其职级仍应定为该职位的职级年资不应该是判断是否胜任的直接标准；。未来年资的差异可以通过年度调薪来体现（年资越长·调薪机会越多）Watson Wyatt 9 JZ$C,Copyright Watson Wyatt Worldwide.All rights reserved

职级体系的维护职级体系是一项常态的工作，在立之后需要定期的维护。例如：当企业发生以下情况时·需要重新评估职位职等：·新企业需立职等结构企业购并或重组薪酬失去内部公平性营运策略或业务目标发生重大变化筑裹绞体刷维扮策J?SC 当职位和职责发生变化时·可由任职者报告部门经理·再由部门经理向人力资源部提出重新评估职位的申请··职位管理是一个动态的过程·当公司的外部和内部环境发生变化时·职位会新增或削减·其职能和职责也会改变·这时就需要重新进行评估·。一般情况下，集团每年进行一次职位管理体系的回顾。由公司的薪酬管理委员会负责·有些公司这项职责由人力资源部负责。·由公司的薪酬管理委员会召集相矣人员进行职位评估·并将结果上报企业高层审批后生效执行。Watson Wyatt 10 典键筑JZ$C CopyrightWatson Wyatt Worldwide.All rights reserved

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