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商业地产样本企业研究万达集团一“房地产开发补贴商业经营”模式 ○高通智库 2009年5月筑素前网J之.2S沁.ET

商业地产样本企业研究 2009年5月目录万达借鉴适用性分析 .3 （一)万达集团SW0T分析3 (二)万达长板与短板分析 .3 (三)核心竞争力评价5 (四)外在、内在竞争力评价…5 （五)）万达的借鉴适用性分析.6 一、企业背景，.7 (一)万达概述….7 (二）发展历程与企业定位.8 (三)万达商业地产调整之路的节点性事件 .10 (四)管理团队与企业文化12 (五)组织结构与企业管理 .13 二、发展状况 21 (一)业务结构…2 (二)区域发展战略.…26 (三)产品定位 28 (四)盈利模式与发展战略 .29 （五)战略合作伙伴 34 (六)品牌发展战略.…36 员得德提藏辣网22S0个副 (（二)产品组合构成44 (三)自持/销售比例、租售组合模式.54 (四)万达项目业态组合.54 (五)当前主要商家构成.57 (六)项目孵化操作特点、经营周期 59 四、资本与合作..................66 (一）开发、销售、持有物业规模及构成…66 (二)经营利润率情况67 (三)资金米源和融资渠道构成，.68 (四)主要资本合作伙伴与合作模式71 （五)近三年经营性指标数据..74 (六)项目合作案例一万达与麦格理的REITs探索…79 五、项目获取与开发.86 (一)项日区域分布、选址标准、开发模式 .86 （二）项日获取途径分析：公开、合作、收购.88 (三)项目获取的优势资源和商业操作.88 六、典型项目特点分析.….89 (一)沈阳万达商业广场一败笔与转型…89 (二)北京万达广场一万达盈利模式的典范96 (三)宁波万达广场第三代产品升级版..104 Page 1 of 113 筑素衬阀Z.Z沁.ET

商业地产样本企业研究 2009年5月图表目录表1：万达集团SWOT分析.3 表2：大连万达目前股东情况，1 表3：2002年以来大连万达股东变更情况 13 表4：万达三代产品定位28 表5：万达集团产业链环节竞争力3 表6：万达战略转变对比…”94+车”444甲”444”4年4”44卡”4年卡444”“年卡”“444”44卡”“44*”4年年0”号44。w4:。。:表7：万达持有型物业营业收入合理状态估算6们表8：万达2009年初尝试信托融资情况….71 表9：大连万达商业地产有限公司2007年度抵押资产情况 72 表10：按业务类别列示主营业务收入、主营业务成本 74 表11：万达商业地产公司2007年度合并资产负债表.75 表12：万达商业地产公司2007年度合并利润表 75 表13：期初至合并日收入、净利润、现金流量等情况 77 表14：报告期内新纳入合并范围公司情况 78 表15：营业收入及营业成本.79 表16：万达商业项目拿地情况.88 表17：沈阳万达广场散户租金市场报价 96 表18：北京万达广场项目概况..96 表19：北京万达CBD项目直接成本估算 99 表20 莫北京万达广场胸物中心栽场极经君情说77S℃m100 表21：北京万达广场散户租金市场报价 ..101 表22：宁波万达广场散户租金市场报价 109 图1：大连万达集团管理结构图.15 图2：万达集团项目管控体系18 图3：万达集团业务结构图…22 图4：万达地产区域分布图 26 图5：万达集团商业模式演变图 .29 图6：“现金流滚资产”一万达地产盈利模式的精髓 30 图7：订单商业地产模式 32 图8：万达与麦格理的REITs探索.480 图9：CMBS融资图..82 图10：重组前后对比图 84 图11：北京CBD万达广场总体规划图 97 图12：宁波万达广场总体规划图…..106 Page 2 of 113 興尚理罚素前网Z.Z沁.NE]

商业地产样本企业研究 2009年5月万达借鉴适用性分析 (一)万达集团SWOT分析表1：万达集团SWOT分析竞争优势(S)竞争劣势(W)1.国内最大不动产运营商，己形成规模效应 1.现有自持物业中，主力店租金水平偏低 2.项目在一二线城市的传统商业黄金位置或 2.低租金的战略伙伴占整体购物中心面积新城区核心位置的70%3.第三代“城市综合体”产品获得市场认可 3.商业销售部分定价高，导致租金回报率偏 4.“现金流滚资产”模式在资金循环上进入低，4%-6%之间 “通路”4.业态互动程度，有效消费有待提高 5.地价较低，销售部分定价高，利润高 5.早前产品的动线规划存在一定缺陷 6.注重资金周转率，开发项目有明确工期要求 6.高级酒店一长期经营边际效应递减 7.“土地、资金、资源、品牌”前置到产业链上游，打造核心竞争力关键 8.“订单地产”模式，商业资源平台好 9.自主投资的产业，发展势头良好，具有核心竞争力 10.万达集围品牌获得成形成索力才双 11.企业管理水平处于较好状态，拥有操作性强的经营管理制度和商业专业知识体系 12.拥有极好的银行关系，注重银行融资创新潜在机会(O)外部威胁(T)1.筹备内地IPO,前景获得大部分证券机构的 1.专业人才和中高专业管理人才短缺是制认同约其后续发展的核心因素 2.在土地获取上保持高速发展态势，储备项 2.未来主力店调整方向面临不确定性目、潜在项目较多 3.2009年初以来，伴随高速扩张拿地，企业 3.第四代产品考虑加入康健类的筑群，定位资金链偏紧增加休闲娱乐体验业态，延长消费时间增强 4.倚重销售现金流，市场波动造成的潜在影 “月光效应”，寄希望改善主力店租金水平响偏低状态倚重银行信贷，特殊待遇的长期可持久性 4.具备离岸资产包，具备境外潜在融资能力 6.IP0成行后，透明化对公司治理的挑战 (二)万达长板与短板分析长板：国内最大不动产运营商，己形成规模效应：同时集团品牌性与项目品牌性强，规模与品牌形成合力。在商业项目前期和后期运作上，资源聚合 Page 3 of 113 理筑素前阀Z.ZC.ET

商业地产样本企业研究 2009年5月能力强，品牌与产品市场认可程度高。已成项目多数位于一、二线城市黄金地段，资产属性优良，虽然租金回报率低，但资产长期溢价前景好。在和储备项目多数位于一二线城市新城核心位置，项目数量多、单体项目体量大。大型城市综合体具备成为地标筑的条件，项目开发收益、持有部分前景好。成项目、开工项目、储备项目的地价水平低，地价水平与行业普遍标准对比，估算显示政府可能提供了50%以上的折扣。低地价、地价分期付款使项目前期投入大幅度降低，支持了“现金流滚资产”的商业模式。企业获取低价土地的能力强、土地储备可扩展空间大，“订单模式”的商业内涵得以强化，项目产品形态、商业经营能力的竞争力，使万达获取低价土地向常态发展，项目开发的前期竞争力呈现系统化趋势。开发投资回报率高：地价成本低、筑成本策略性降低：加之企业极其强调成本控制：强调工期与资金周转率，对应项目销售定价高、销售部分产品吸引力强，销售部分的利润率高。项目整体利润率高、资金周转率快，从而投资回报率得以提高。投资模式享受双重利润：地产开发利润+资产溢价+租金回报 ·现金流滚资产”模武趋向完善通过销售平衡现金流的实践，印证了商业模式和盈利模式的可行性。最新获取单体项目的规模，向150万-200 万的量级发展。第三代产品“商业+酒店+住宅+写字楼”的大型城市综合体产品组合，对商业部分的消费能力形成支撑。商业部分的业态组合虽然价值挖掘和提升仍存在不足，但“稳市”定位已经可以支持连锁发展的开业需要。自主投资的商业体系，经营情况良好，对商业地产的连锁发展可以形成支持。企业内部执行力强，经营制度化设的加强，对企业运营开始提供支撑：对项目的工期和筑质量提供支持和保障。注重经验、知识沉淀：企业创新能力强。资金渠道的多元化，能够满足当前发展需要。聚合国际、国内品牌商家资源能力强，在国内房地产企业中，竞争优势突出，赢得地方政府青睐。短板：在低成本基础上，通过低租金吸引商业资源，项目租金回报率水平偏低。Page 4 of 113 理筑素前阀Z.ZC.ET

商业地产样本企业研究 2009年5月商业体内商家经营水平，相当部分介于中等、偏低状态。现阶段主要通过租金补贴的形式维系整体商业运营和商业模式。租金收入在营收中所占比例与“国内最大不动产商”的定位不符，若长期得不到改善，未来将成发展限制因素一资本市场以及商业资源整合能力。成、开业项目的业态组合、动线规划存在一定缺陷，改造难度较大。部分外在竞争力展示与实际状况存在差距，对企业成长速度有一定要求。酒店投资在前期可获取地价大幅度优惠，但长期经营边际效应递减，需要拓展退出模式。(三)核心竞争力评价 “现金流滚资产”的商业模式具有可行性，围绕商业模式进行了一系列资源和运营的优化，产业链环节的资源投入比较合理、衔接顺畅，资源体系的整合能力强，盈利情况较好，打造了较强的综合竞争力。在士地、资金奔环萌其有竞争力年商业运营环视具有行业匙较竞争力：整体运转进入“通路”。万达的连锁发展市场空间拓展能力强，企业内部运营和盈利情况较好，为万达创造出比较宽广的市场空间，在竞争力上设置了较高的门槛。(四)外在、内在竞争力评价外在竞争力：1)企业规模、品牌的聚合效应，在商业地产领域位于行业领先地位 2)目标投资区域的市场优势及已实现程度 3)项目数量、产品体量、业态组合、已成运营项目的外在观感，对政府、置业投资者、商家的说服力 4)大型城市综合体和商业项目开发经验、运作能力 )国际、国内品牌商业资源体系对商业地产开发的支持程度 6自主投资的商业产业的运营水平 Page 5 of 113 理筑素前阀Z.ZC.ET

商业地产样本企业研究 2009年5月内在竞争力：1)“现金流滚资产”商业模式和盈利模式的可行性 2)企业的创新能力和执行力 3)资源体系、产品系列不断优化在土地资源上赢得的优势 4)具备多元化融资渠道，资金获取能力扩展空间大 5)企业资金链运转进入良性状态，虽然也存在压力，但资金调配空间较大 6)企业制度化设和经验沉淀取得实质性成效 )项目前期启动资金压力小，后期资金压力小，投资回报率高。(五)万达的借鉴适用性分析万达的商业模式和竞争优势，为行业内所认同，但借鉴者较少，显示出万达在竞争力上已经具备了一定的门槛。完全按照万达的模式，在一二线城市连锁发展，具有相当的难度。不过对比万达商业模式的学习者宝龙地产，可以发现万达的商业模式具备可执行性以及复制性。宝龙地产将万达商业模式的精髓，根据自身条件的适用性调整之后，在三四线城市同样取得了竞争优势、市场认可和政府支持。从万达自身的运营状况看，也验证了万达商业模式和盈利模式的可行性。万达商业模式和盈利模式，在第一代产品中己经取得一定的成效：而放弃“现金流滚资产”的部分第二代产品，则遭遇了巨大的困难和压力。优化后的第三代产品，使万达商业模式和盈利模式进入了顺畅的“通路”，成效斐然。借鉴性1：商业地产领域“现金流滚资产”的可行性借鉴性2：“土地、资金、资源体系”前置对竞争力形成的促进作用借鉴性3：万达项目商业价值挖掘不足的可弥补性，是商业地产新竞争力可关注的领域借鉴性4：万达在商业地产发展的探索过程中，形成的产品形态、产品组合、商业资源体系、商业经营等，经营细节的可借鉴性借鉴性5：商业地产开发体系经营、管理制度化设：创新思维：知识沉淀对企业发展的实质促进作用 Page 6 of 113 興尚理筑素前阀Z.ZC.ET

商业地产样本企业研究 2009年5月一、企业背景 (一)万达概述大连万达集团成立于1988年，经过20年发展，万达集团成为以商业地产、高级酒店、文化产业、连锁百货为四大支柱产业的大型企业集团，资产300亿元，年销售额200亿元。2008年万达集团纳税近14亿元，被中国银行和中国农业银行两家总行评为“A类重点大客户”，全国只有不到50家各行业企业获得这个待遇。从商业地产项目的规模、发展前景看，为国内最大的商业地产开发企业。万达集团目前在全国有40多个投资项目，已在全国开业19个万达广场，6 家五星级酒店，持有型物业面积近280万平方米。从2008年开始，万达计划每年有5-8个万达广场开业，以及35个五星级酒店开业。2008年万达完成年度经营计划的80%，在当前经济调整和地产调整下，万达仍保持高速发展的势头。2009年，万达集团保持高速发展状态，计划有8个万达广场要开业，实现300亿元的销售，净利润超过45亿元。目前发展态势：1)万达集团目前拥有近40个大型城市综合体项目，开业19个，项目均分布于国内興线城，2)万达商业地产发展起于1999年，在国内首创的“订单地产”模式当前仍对其产生较大的推动力，商业地产资源平台呈现加强的态势。3)产品历经第一代单体商业和第二代大型商业的摸索，目前第三代“城市综合体”产品获得销售上的较大成功。4)万达模式在国内一二线城市获得认可，2008年下半年与2009年，在土地投资上，保持高速发展态势。5)2009年，万达旗下六个项目将要全面开业，同时还有其他9个项目陆续开工。此前，万达的开业项目一般维持在每年3个。6)从2008年第四季度至今，万达集团增加了11个项目，新进入三座城市，新增项目总投资额达到560亿元。对于万达而言，资金注定成为其未来发展的最大命脉。在公司战略上，目前万达也进行了一些调整，比如在新增项目中加大了住宅的比例，注重在成熟的地段拿地并利用万达品牌控制土地成本，近来也参与了住宅类用地的竞夺。7)拥有商业地产、高级酒店、文化产业、连锁百货四大支柱产业，在商业地产配套产业链条上，万达电影文化产业与万千百货呈现快速扩张态势。8)2008年下半年，获得银国际的私募资金，筹备内地PO。企业前景获得大部分机构的认同。Page 7 of 113 興尚理筑素前阀Z.ZC.ET

商业地产样本企业研究 2009年5月 (二)发展历程与企业定位万达集团20年的发展过程中，自2000年开始由住宅向商业地产转型，在短短数年时间内，成为内地最大的商业不动产运营商。万达目标一“百年企业”，全球领先行列的商业不动产运营商。这其中也经历了数次的波折与调整，如：2003年开业的产品和商业模式遭遇考验、2004年资金紧张的收缩与调整。目前企业整体发展态势良好，在资金、商品、商业模式、企业管理等方面，均展现出较强的竞争力与前景。通过对万达集团发展历程的梳理，也能够从中发现万达在商业地产行业竞争力的形成过程。其核心可以总结为：万达商业竞争力的形成是立在痛苦失败经历的勇于创新、改良、思考之上。万达集团商业地产发展历程：1、企业创立阶段：1988年，万达公司成立，通过借贷、担保筹集资金，进行住宅设掘得第一桶金。1992年，改制为万达集团股份有限公司，脱离区属企业定位，向现代企业经营靠近。·994军，达进入足球领域，获得市玫府支持，获得较好的社会资源。1995年-1998年，在住宅开发的同时，历经开办电梯厂、制药厂、连锁商业等的探索，希望拓展长线、稳定收益的业务领域。这种探索与万达的企业属性、王健林的个人性格有密切关系。而这种思维模式，引导万达逐渐向商业地产领域靠拢并壮大。2、企业转型、摸索、调整阶段 1999年，开始“订单地产”的最初模式思考—傍大款“沃尔玛”。背景：中国入世已成定局，“沃尔玛”在中国入世之后，进入高速扩张期，在店面扩张上寻找房地产合作伙伴。2000年，万达退出足坛。同时，确立商业地产与住宅地产“两条腿”走路的发展战略。2001年，万达第一个商业地产项目一长春沃尔玛万达项目成。2002年，在长春、长沙、济南、南昌、南京、北京、天津、武汉、沈阳等15个大中城市展开投资。第一代、第二代产品进入投资高峰期，并在中国房地产界第一个提出做百年企业。2002年5月，万达与港资（新鸿基公司)、太平洋百货原管理团队，一起合股成立大洋百货集团，注册资金2亿元，万达占大股40%。（该次 Page 8 of 113 興素前阀Z.Z沁.E]

商业地产样本企业研究 2009年5月合作对万达后续发展具有重要的意义，虽然合作在很短的时间内终结，但对万达集团第三代产品的商业业态调整、商家资源的汇集、商业地产发展思路等，发挥了重要的“学师”作用。)2003年12月，万达第二代产品的代表作一沈阳沃尔玛万达项目遭遇开业后的停业风波。万达商业地产模式遭遇调整。（调整后：（1）确立核心商业“只租不售”的模式；（2)核心模式调整，确立“卖什么？”一一第三代产品持有和销售业态重组；(3)强化“做对程序”的商业模式内涵，强化“订单模式”对商业资源的整合和后期运营能力。)2003年、2004年，遭遇房地产宏观调控、以及商业地产信贷限制，万达的资金链紧张。银行资金占主导地位的模式遭遇考验，转而寻求长线资本渠道。（开始与麦格理合作REITs探索）2002、2003两年万达提出商业地产开工项目“保5争8”，即争取新开工8个项目，并如期实现。2004年万达只提出商业项目“保3争5”的开工目标。2005年进入收缩调整期，停止所有新项目，聚焦于在项目。2004年-2006年，为了应对“订单模式”租金回报率偏低和扩张商业资源不足的问题，万达开始培养企业内在商业竞争力。事件：(1)2004 年开始投资电影院；(2)2005年确立经济型连锁酒店为集团新支柱产业现调整为玉星级酒店产业)(3)2005年将原有三级管理结构，调整为两级扁平结构。(4)2006年成立商业规划研究院。3、发展与扩张期 2004年，北京CBD万达广场取得23亿元良好销售业绩。2005年，与麦格理完成REITs前的股权交易，38亿元转让了第一代9 个项目24%的股权。2006年，计划发行REITs失败，发行CMBS。2005-2007年，产品实现向第三代转型，房地产市场火爆，销售情况与定价良好。具备了较强的商业战略合作资源和商业资源整合能力，万达广场开业情况良好。2008年，应对经济和地产调整，企业进入短暂的观望期。2009年，加强土地储备，对外宣称将200亿元拿地：将当前万达的状况对应其发展历程看，万达的商业地产之路具有“浴火重生”的特点。历程：2004年、2005年，万达遭遇产品市场表现、资金等问题，甚至为外界评判为“能否继续生存”。Page 9 of 113 興尚理筑素前阀Z.ZC.ET

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