第一部分：万科的经营策略

一、“多元化——专业化——精细化”发展战略

（一）发展战略前十年：多元化的加法原则

1984年万科从经营贸易起家，原始资本为零。开始做进口电器生意，很快业务拓展到出口、广告、影视、饮料生产、工业制造、服装厂、模特队、精品店、房地产、股票投资等13个领域。
对于万科的发展方向，王石先是提出了一个具有信息、交易、投资、融资、制造等多功能的模式，1990年到1993年间，是万科多元化最疯狂的时段，也是其发展最混沌的时期，几乎每年都有一个新的公司战略提法，从准金融机构、综合商社到国际化。尽管贸易使万科在市场上挖到了“第一桶金”，然而每个领域都没有形成自己的核心能力，繁杂的业务结构给企业管理带来了巨大挑战，最后万科不得不悲壮地选择“壮士断臂”，走上了专业经营房地产的道路。

（二）发展战略后十年：专业化的减法原则

          企业经过多元化发展，完成资本的原始积累后，应当在所从事的多种行业中做减法, 放弃自己不具优势的产品和经营项目, 逐步收缩产业链,集中在几个市场前景较好、最具核心竞争力的优势产业上，以此作为支柱产业或惟一产业，从多元化退到专业化。
    经历了1994年改革的阵痛后，为了迅速做大房地产主业，王石带领万科开始做“减法”：一是退出与住宅无关的产业，从多元化经营向专营房地产集中；二是收缩住宅产业战线，从13个城市削减到深、京、沪、津四个城市，开始分期转让在全国的30家企业股份；三是提出以城市中档住宅为主，减少房地产业产品的品种。
         经过历时9年的“减法”，万科把最多时期的105家企业减少到目前的30多家，从涉足的18个行业，减至1个。万科终于走上了“专业化”发展房地产的快车道，重新跨出深圳在全国各区域中心城市开发房地产和土地储备，抢占内地市场竞争的制高点，再次成为资深北上最成功的房地产企业龙头。在宏观紧缩、大多数开发商陷入困境之际，万科以合理的地域组合降低了经营风险，2001年万科将万佳百货正式转让给华润集团，完成了“多元化”向“专业化”全面转轨。

（三）发展战略下十年：精细化的乘法原则

          万科在完成“专业化”调整之后，从2000年开始第二轮扩张战略，由“专业化”向“精细化”转型。精细化是在专业化的基础上更进一步，就是在专业的领域，用专业的方法做事情。如果说“专业化”回答的是“做什么”的问题，那么“精细化”回答的就是“如何做得更好”。
    万科2003-2005年发展战略目标
    一是专业化：以开发中档住宅为核心
    二是区域化：以珠三角、长三角、环渤海区域为重点
      三是规模化：集团利润的年平均增长率达到30%-40%以上；未来10年争取保持30%的年增长率，在全国的市场占有率达到3%，营业额达1000亿元，保持全国商品房占有率第一。
    虽然在房地产行业，每年30%的增长不算快，但是如果按这个速度发展十年，就很
    可观了。美国的房地产市场状况是，排名前五位的企业大概能占有13%的市场份额。而作为行业领军的万科目前只占到中国市场不到1%的份额，由此可见，万科的可发展空间仍相当巨大。

时间顺序表

上海 1990年前

厦门 1991年

天津 1992年

青岛 1992年

北海 1992年

成都 1993年

鞍山 1993年

北京 1994年

沈阳 1994年

大连 1994年

石家庄 1994年

武汉 1994年

二、“点——线——面”扩张模式

（一）万科首次扩张

        在90年代初，万科进行了第一次大规模的扩张，从深圳一下子拓展到上海、成都、厦门、天津、北京等十三个城市，“跨地域开发”首先选择了全国性的经济中心和沿海的开放城市，类似鞍山、石家庄这样发展规模和市场经济发展程度不高的城市仅试探性进入。
    一开始的跨地域扩张带有一定的盲目性、随机性。所谓的盲目性就是当时除了把上海、北京作为必须要进入的城市之外，对其他的城市都不是很明确，只要有机会就会往里投，所以带来整个项目的盲目性。而且既然是盲目性，投哪个不投哪个也就带有一定的随机性。
    在产品设计方面万科寻找市场空白点作为切入点，除住宅以外项目一般还包括写字楼、商业、保税仓库等，随着上海城市花园项目的成功，奠定了万科以大众住宅作为房地产开发的主导方向。在此期间万科积累了深圳的成功经验和国外的先进理念，到了90年代中后期，以城市中产阶级为服务目标的中档商品房“万科城市花园”系列品牌逐步成熟，之后“万科新城”和“四季花城”系列开始在各地相继推广。

（二）万科二次扩张

    在宏观调控当中，虽然万科常常讲房地产业务平均以30%～40%的速度递增，但万科本身也在调整，1999年底万科的资源集中已经将原来的13个城市收缩到上海、北京、天津、深圳4个城市。在这样的基础之上，万科又开始第二轮扩张，而这次的扩张就带有非常明确的目标了，主要是针对人口百万以上的城市。
    2000年万科开始陆续在成都、南京、武汉、长春等经济发达、人口众多的内陆大城市进行住宅开发，逐步完善、推广“城市花园”“四季花城”“金色家园”三大品牌系列。不过，第二次的扩张在实施上仍是一个循序渐进的过程，通过选择在原来曾经开发过的城市先期进入（比如说：像成都、沈阳、武汉，这都是万科以前开发的13个城市当中的），接下来是扩展到10个城市，进而是13个城市、15个城市、18个城市，由于采取跨地域经营，所以产品一定会扩张，通过选择类似用地，以成熟产品为原形，根据不同地域作适当调整，万科通过简单的标准化，降低开发成本实现规模效益。这是一个很自然的从扩张、到收缩、再到扩张的过程。当然，第二次扩张与第一次扩张有了本质的区别，就是它把握了一个非常明确的目标，把握了节奏。