第一章 总  则
    (制度编号：浙商-ZZ-2006b)
    1、公司名称
    总公司名称：
    ×××房地产（集团）有限公司。
    下属子公司名称：×××、×××、×××、×××等。
     
    2、总公司、子公司都是具有独立经营资质的法人实体，自主经营,独立核算,自负盈亏，自我承担民事责任。子公司在公司内部管理体系上接受总公司的管理。
     
    3、发展思路
        通过采用全面滚动发展和资本经营相结合的方式，遵循经营社会资本与国家、地方的法律、法规相结合的原则，在熟悉和具有资源的地区，采取“阵地战”与“运动战”相结合的开发方式，不断寻找新的开发思路，强化“四两拨千斤”滚动发展的运作模式。同时不断完善符合房地产经营特性的管理制度建设，着力增强品牌意识，并且与知名开发企业加强合作，以“强强联合”的方式加快发展步伐。
     
    4、发展定位
    (1)市场区域定位：
    总体原则：以××地区、××地区、××地区、××地区、××地区为依托，积极发展××线、大××半岛地区等市场，在稳固××市场后，着力加强××和××周边地区大、中型项目的开发。
    其中，××线着重在沿江50公里范围以内，集中在××、××、××、××、××、××、××等地区。××半岛集中在××、××、××沿线地区。
    (2)开发项目定位：
    ①开发项目在项目规模、区位、土地总价等方面要求如下：
    ②战线与有效管理相结合，有效管理与项目规模相结合，有限资源、资本与思路运作相结合，以用好的思路、有限资源运作有增值空间的大项目为原则。
    ③项目规模要求：建筑面积尽量在50万平米以上或土地面积500亩以上。
    ④区位要求：优先考虑新老城郊、城乡的结合部位，是城市规划中未来的重点发展区位，未来交通较为便利，存在较大增值潜力的部位。
    ⑤对于超大型项目，在能够寻找到合作伙伴的前提下考虑承接。
    ⑥重点考虑类似于××项目性质的房地产开发与公路、市政、体育设施、行政中心整体打包项目。
    ⑦寻求以土建为主要投入的合作项目，在无政策、法律风险，要在我公司控大股前提下积极开拓。
    ⑧以主力项目带动区域市场发展，以主力项目积累资金、人才，形成多个以主力项目为中心的区域群。
    ⑨项目按照分块拿地、分批开发的原则，实现滚动式投资开发，达到四两拨千斤的目的。
    (3)项目开发思路定位：
    ①项目规划要求。一要充分市场调研，认清市场实质；二要完全吃透政府各项指标和要求；三要根据周边产品特征实行符合目标消费群体需求的差异化产品定位。
    ②分期开发定位。一要根据市场接受程度优先开发需求量大的业态；二要根据需求量确定开发量；三要滚动开工、滚动销售，避免因为开发规模与市场需求不协调带来的矛盾。
    ③整个项目的产品定位、规划设计、品质定位，既要充分利用项目本身所具备的环境优势来推动销售，又要提升自身在建筑设计、工程建设、园林景观、营销推广等方面的品质，创造销售空间，提高项目效益。
    ④整合社会资源思路。各个子公司都必须进一步加大开拓力度，和土地、规划、税务、建设等各个部门建立良好关系，充分利用政府政策资源，在容积率指标、前期手续办理、土地款、规费缴纳等各个方面争取最有利的条件。
    (4)项目投资开发原则：
    整个项目开发周期必须严格按照稳扎稳打拿地、速战速决开发的原则，坚持滚动开发和分期建设的思路。
    ①一般初期开发大盘4—5万平方米、小盘2—3万平方米，每期间隔3—6个月。
    ②主体内装修和管网、景观等同步进行、同步完成。
    ③通过分期施工建设，实现边建设、房产边增值的目的。一要根据市场接受程度优先开发需求量大的业态；二要根据需求量确定开发量；三要滚动投资、滚动开工、滚动销售，避免因为开发规模与市场需求不协调带来的矛盾。
     
    5、项目开发各阶段时间要求
    (1)土地获取前：
    ①对于相中并拟竞标拿地的土地项目，在“招拍挂”之前就要开始进行产品定位、规划及设计方案的准备工作，即在拿地之前一个月,确定3家以上市调公司进行市场调研，确定不少于5家设计院就概念性规划方案进行规划设计，确保在拿地前一周进行第一轮评审。
    ②针对重大项目，允许在没有获得土地使用权之前在这方面先期投资50—100万元。
    (2)获取土地后：
    ①土地获得后，进一步完善概念性规划方案，整个概念性规划方案必须经过5轮评审：第一轮25天，在获得土地前一周内完成；第2轮15天，完成实质性评审和产品定位；第三轮10天；第四轮10天；第五轮7天。总计70天完成。其中在第四轮规划方案评审期间，确定一家设计院做建筑方案和扩初设计。建筑设计方案评审要进行4轮，分别在15天、10天、10天、7天内完成评审。
    ②图纸扩初和施工图设计在45天内完成。
    ③所有项目原则上土地中标后15天内获得土地证，并且售楼处正式开工建设；45天内获得用地规划许可证；110天内获得建设工程规划许可证；120天内获得施工许可证(四证齐全)；多层、小高层项目150天内获得一期预售许可证，并实现开盘销售；高层建筑180天内获得一期销售许可证并实现开盘销售。
    ④营销策划工作时间要求：在获得土地半个月以内必须完成营销策划推广方案；半个月以后必须进行广告宣传。宣传过程原则上分四个阶段：
    第一阶段进行获得土地的告示性宣传推广，提升项目知名度；
    第二阶段针对项目所处地理位置、产品定位等独特销售点进行推广，提升项目的美誉度；
    第三阶段针对项目进展情况进行宣传，维系客户对项目的关注程度；
    第四阶段进行针对吸引客户购买进行推广，有效促进销售。
    整个营销策划推广工作在4个月内完成，在第一次开盘前一个月必须开始进行销售广告宣传。
     
    6、管理方针
    (1)建立以集约化为基础的集权有度、分权有序、授权有责的管理体制和统一指挥、分权经营、层级管理的管理体制。
    (2)实行一企一策的管理原则。
    (3)在信息技术基础上再造企业管理体系，达到信息数据化、数据自动化、决策智能化以及零时间响应、零距离指挥的目的。
    (4)人治变为法治，一切按规章制度办事。
    (5)坚持民主集中制的议事规则。
    (6)建立“事前制造、事中控制、事后分析”的经营管理体系。
    (7)遵循“新老结合、以老带新、扬长避短、优势互补、大胆使用、按劳取酬、按能取酬、按效取酬”的用人原则。
    (8)崇尚务实、敬业、廉政、开放、开拓、大胆、改革、创新、低调的工作方式。
    (9)用人坚持以岗定人，职责岗位化，上级管下级，下级服从上级，一个人只有一个上级的原则，杜绝错位、越位、让位和不作为行为。
     
    7、工作方针
    (1)用劲做事不如用心做事，用心做事不如用谋做事。
    (2)五个凡事：凡事要有计划，凡事要有人去负责，凡事要有标准和要求，凡事要有时间界限，凡事要有检查、监督和考核。
    (3)十字方针：筹划、计划、组织、协调、控制。
    (4)在企业经营管理中领导者不可缺少的九个“时时、事事、处处”原则：①时时、事事、处处讲政策；②时时、事事、处处讲市场；③时时、事事、处处讲规则；④时时、事事、处处讲价值；⑤时时、事事、处处讲双赢；⑥时时、事事、处处讲效果；⑦时时、事事、处处讲法制；⑧时时、事事、处处讲诚信；⑨时时、事事、处处讲理性。
    (5)讲团队精神：①讲原则；②讲职责；③讲主动；④讲协作；⑤讲尊重；⑥讲支持；⑦讲沟通；⑧讲包容。
    (6)管理工作中要坚持原则性与灵活性相结合，做到：有情做人，无情做事，处事灵活。
    (7)管理工作务求圆满有效，尽善尽美，树立99分=0分的工作理念。
     
    8、组织模式
    (1)总公司是××控股集团的成员企业。集团公司对总公司重点履行人财物的宏观调控；战略规划、发展目标的制定，责任状、年度计划的制订和对执行情况的检查、监督、纠偏；体制、机制变革工作的推进等职能。总公司在集团公司整体框架内自主进行日常经营、生产管理活动。
    (2)公司组建总公司、子公司二级管理体系。
    (3)总公司与子公司的关系定位和责权利划分:
    ①子公司定位为效益中心。子公司既是利润中心，必须对经营结果负责；又是成本中心，按照给定的成本指标对项目建设成本进行控制；同时还是执行中心，按照总公司的思路落实和执行，在品牌价值、市场份额、利润获取等方面做好文章并承担责任。从信息的收集、前期手续的办理、市场调研、方案设计、工程建设、营销推广、销售管理、售后服务、合作单位的招投标的组织、项目实施过程中的设计、监理、施工单位的协调管理等工作推进的具体环节均由子公司层面完成。
    ②总公司定位为管控中心。其职能包括土地信息甄别、项目可行性研究、决策；项目开发计划的审核、把关；产品定位、市场定位的最初思路的制定和最终环节的把关；设计方案、营销方案等最终环节的把关；合作单位选择的最终把关；对项目计划、方案执行情况的全程检查、监督、考核等。总公司对子公司重点行使的责权包括：投资决策权；经理层的人事权；市场定位、产品定位的把关权；设计方案、项目整体营销方案的把关权；项目开发计划的把关权；设计、工程、营销等合同的评审、决策权；合作单位选择的评审、决策权；责任状的制定权；全方位的检查、监督权等。
    ③子公司的经营管理活动必须在既定的制度框架内、既定的政策基础上进行展开，各项工作必须按照制度化、规范化、程序化、标准化的原则进行推进。
     
    9、决策模式
    ①工作决策采用分层决策的原则。
    ②董事会、董事长负责对重要工作的决策，包括经营方针、管理体制的确定，开发项目的选择，项目可行性研究及规划方案的确定，中高层人员的任免和薪酬，重要款项的支付，重要施工队伍和设备招投标的把关等工作，主要是涉及到公司经营重要事项、宏观问题的决策。
    ③总经理和经理层对公司经营管理负全面责任，对董事会和董事长的决策如何实施、日常管理中的事项、项目具体实施中问题、一般工作人员的任免和薪酬、一般款项支付、子公司和职能部门提交的一般问题具有决策权。
    ④子公司经理和职能部门负责人对工作中具体操作问题有决策权。
     
    10、检查、监督模式
    (1)集团公司派出专门机构和审计部门对房地产总公司及各子公司的财务、经营情况和主要管理人员进行检查、监督和考核。
    (2)分级监督和检查，董事会和董事长对总经理、经理层进行检查和监督，总经理和经理层对子公司经理、部门负责人进行检查、监督和考核，子公司经理和部门负责人对下属人员的工作行为负责并进行指导、检查、监督。
    (3)总公司成立专门检查、监督部门，专门对会议决议的落实、计划的执行、经济活动等方面进行监督。
     
    本制度未明确的，请参照执行集团公司相关制度。
    本制度的解释权归房地产公司行政部。
     
    
第二章 组织结构管理制度
    (制度编号：浙商-JG-2006b)
    1、机构设置原则
    1－1、总公司机构设置的原则
    (1)为建立高效的工作体系合理设立公司各部门。
    (2)最大限度的减少内部工作链条，减少公司内耗。
    (3)总公司不进行过多的具体业务操作，主要负责重大投资、项目定位、产品定位等关键环节的决策、把关和监督、控制，以及人、财、物的宏观调配。
     
    1－2、子公司机构设置的原则
    (1)为建立高效的工作体系合理设立子公司各部门。
    (2)最大限度的减少内部工作链条，减少公司内耗。
    (3)使子公司向变成利润中心、成本控制中心、产品品质控制中心的方向发展。
    (4)强化子公司营销推广能力，强化子公司产品设计能力。
    (5)多项目子公司成立项目部，和子公司职能部门一起形成子公司组织框架。
     
    1－3、权限范围
    (1)组织、机构编制及设置均由公司董事会决定。
    (2)凡是涉及新公司的设立、公司的撤销等相关决议，由董事会秘书抄送集团人力资源、战略企划、财务、行政、审计、监察等相关部门。
    (3)公司部门岗位职责的调整，由各子公司部门拟定，经主管副总、总经理审核后报战略企划中心、人力资源管理中心会签，报董事长批准后执行。
     
    2、组织机构设置及岗位职责
    2－1、总公司
    1)根据《中华人民共和国公司法》房地产行业特点，公司组织机构由股东大会、董事会、监事会、经理层、6个职能部门及9个子公司组成。
    6个职能部室分别为行政部、人力资源部、财务部、市场营销部、工程成本合约部、设计管理部。
                         
                         总公司组织结构系统图
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
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