政策研究报告
    2011年第3期 
    总第23期                               2011年5月6日
    
     
    《政策研究报告》
    指导委员会
    主  任：刘明忠
    副主任：姜国钧  刘三省
    成  员：郭士进  栗美霞
            何可人  沙  鸣
            杨  彬  孟福利
            高雅巍  徐建华
     
     
     
     
     
     
     
     
    主  办：
    新兴际华集团有限公司
    承  办：
    新兴际华集团政策研究室
     
    
                    万达集团商业地产
     
    借助城市综合体的发展，万达的相关产业得到大发展。五星级酒店通过综合体投资来分摊成本，使酒店投资现金流得到平衡，为酒店业的大发展奠定基础，万达集团也因此成为中国五星级酒店投资规模最大的企业；万达院线三年内从全国第37名跃升到了全国第一，到2010年成为亚洲排名第一的院线；2007年成立的万千百货，到2010年开业店达26家，成为中国一流的百货；2010年，万达集团又开始旅游度假区的大规模投资，使其成为万达重要的产业；到2012年，万达集团资产预计将超过1500亿元，年销售额1200亿元，开业万达广场80个，成为世界级的企业集团。万达集团能把商业地产、住宅房地产、万达商业、百货连锁、电影院线五个支柱产业的品牌发展战略统筹考虑，形成联动——万达的成功主要是商业模式的成功。
     
     
     
     
     
     
    大连万达集团股份有限公司（以下简称“万达集团”）创立于1988年，经过二十余年的发展，已形成商业地产、高级酒店、文化产业、连锁百货、旅游度假五大产业，企业资产1400亿元，年销售额800亿元，年纳税95亿元。截止2010年底，万达集团已在全国开业33个万达广场、15家五星级酒店、600块电影银幕、26家万千百货连锁百货店、30家大歌星量贩KTV。
    从 2008 年开始，万达集团每年都有 5-8 个万达广场开业，以及3-5个五星级酒店开业；万达集团2010年全年实现开业15个万达广场、7家五星级酒店、200块电影银幕、15家百货店、15家量贩KTV；2011年万达集团将加快扩张速度，计划建18个万达广场和15家五星级酒店。到2012年，企业资产预计将超过1500亿元，年销售额1200亿元，开业万达广场80个，成为世界级的企业集团。
    一、发展历程与企业定位 
    万达集团二十余年的发展过程中，自 2000 年开始由住宅向商业地产转型，定位于成为百年企业，在短短数年时间内，已发展为内地最大的商业不动产运营商。这其中也经历了数次的波折与调整，如：2003 年开业的产品和商业模式遭遇考验、2004 年资金紧张的收缩与调整、2008年金融危机的冲击等。目前企业整体发展态势良好，在资金、商品、商业模式、企业管理等方面，均展现出较强的竞争力与前景。
    二、万达商业地产调整之路
    万达商业地产经历挫折和波动的调整之路，恰恰是万达增强在商业地产领域竞争能力的过程。早前销售模式和“订单地产”初始状态在进入实际经营过程后显露出的弊端，促使万达地产在商业模式上重新定位，以及加强商业资源的整合能力。
    1、“订单模式”的初始状态 
    订单商业模式起源于长春万达广场。这个项目和沃尔玛的合同，光租金就整整谈了六个多月。长春项目仅是个单店，每个综合购物中心差不多有6-8 个主力店，如果照这样谈合同，可能一个项目一年时间就过去了，这就制约企业快速发展的速度。于是万达跟所有跨国企业建议把中国的城市划定为两个等级，北京、上海、广州、深圳等城市为第一等，剩下都算第二等。一等多少租金，二等多少租金事先规定好，这样合同洽谈的时间大大减少。 
    2、万达“订单模式”初期遭遇的局限 
    自 2001 年涉足商业地产开始，万达的商业地产一直处于第一代店模式的阶段——通过将主力店低价出租给沃尔玛等知名品牌带来影响力，再通过高价出售底铺盈利。
    自 2002 年长春万达商业广场开工以来，万达第一代和第二代 11个项目已对外销售，涉及业主超过 2000人。万达第一批6个项目（长春、济南、长沙、南昌、青岛、南京）都是“商业广场”的形式，出售物业部分以单店为主； 
    开业后的一段时间，万达商业广场售出商铺的经营状况并不理想。造成小商户压力的原因在于，万达以较低的价格将大部分商铺租给主力店，使成本压力过大，于是万达将部分压力转嫁给购买铺面的小商户。万达广场有 10%-20%左右的店面出售，以回收部分资金。由于商业项目前期需要大力进行营销推广，刚刚起步的业绩不足以支持巨额成本。因此，在前期，小商户的经营压力很大，也反过来影响了万达广场的整体形象。
    针对长春、济南的商业广场与业主的物业纠纷，万达的解决办法是，由万达自行补贴面积（约 2000 平方米）来引进一家电器超市，3 年内以固定租金租下各业主的商铺统一经营。 
    3、万达初期应对危机的解决思路——商业只租不售、降低主力店比率
    对于已开工数十个项目的商业地产来说，有一两个项目出现后期经营问题并非不可控制，但问题的出现使万达高层不得不进行反思。其结论是：原有商业地产开发销售模式必须调整，从2004 年开始，购物中心原则上只租不售。
    同时，第三代产品也应运而生。对应商业经营回报偏低，2003年底万达在商业业态为重新组合在主力店和单店的构成比例方面，原来购物中心（Mall）的主力店占面积的85%，单店只占 15%，后来调整为主力店、单店各占 50%。万达内部认为，如果主力店比例太高，效果将是万达只是在为银行打工，利润率太低，长期发展受到制约。 
    4、培养自主商业产业——万千百货
    万达进入百货连锁行业，与万达扩张心切、与战略合作伙伴的租金洽谈中谈判能力不强有关，组建自有百货连锁品牌万千百货可增加租金谈判中的筹码，同时利用零售业带来的庞大现金流。
    万千百货成立于2007年5月8日，是万达集团五大支柱产业之一。截止到2010年底万千百货已开业门店数达26家，经营面积约70万平方米，年销售近百亿元。
    万千百货凭借万达商业地产的诸多优势，从诞生之日起，就一直领跑全国百货行业的发展，2010年更以年开店15家的速度，打破百货行业自营连锁店的开店速度记录，一举成为中国百货连锁行业的前五强。未来五年，万千百货将继续以每年超过15家以上的开店速度布局全国，到2015年，连锁店数量将达150家，年销售收入达350亿元，经营面积达400万平方米，成为中国第一的百货连锁集团。
    万千百货分别以高端精品、流行时尚两种店态形式，适应不同地区和客群的消费需求。目前占万千总店数85%以上的是以服务年轻、时尚女性和新兴家庭为主的流行时尚店。万千百货努力在商品定位、服务标准、营销模式和店面装修设计等方面塑造经营与服务的特色。万千百货定位于流行时尚百货。依托万达集团强大的商业地产开发、经营实力，形成“同步进入，同步开发，快速扩张，快速升级，以规模带动效益”的整体发展战略。万达集团对“万千百货”的定位是，要“做中国最著名的连锁百货集团”，力争成为百货零售业在中国区域的行业龙头，并具备成为上市公司的条件。
    图表1：万千百货全国布局图
    


     
     
     
     
     
     
     
    5、自主配套商业投资——万达院线
    万达影院是万达集团最早投资的自主配套商业。万达电影院线是亚洲排名第一的院线，拥有五星级影城71家，600块银幕，占有全国16%的票房份额。计划到2012年开业120家影城，拥有银幕1100块，年收入35亿元，占有全国20%以上的市场份额，成为排名全球前列的电影院线；到 2015 年将超过 1200 块银幕，占据全国 50%左右的市场份额，成为全球排名前五的院线。 
    影院作为大型商业的“吸客”业态组合，万达“订单模式”最初选择的是时代华纳，伴随时代华纳退出内地市场，以及影院投资额较小、自持商业出租给合作影院的租金低等综合考虑，万达影院成为万达集团首个自主经营的商业配套产业。万达对外宣称，影院是一个效益不错的行业，回报率在15%左右万达影院税后利润率可以做到 10%左右（中国电影行业平均利率大概就是 5%）。万达电影院线可以给万达商业管理公司提供比较高的租金，至少相比沃尔玛要好得多。 
    同时，万达院线结合其地产开发和影院资源优势，向产业上游发展。万达全资兴建的大连金石国际文化产业基地，规划占地面积3000 亩，总建筑面积 50万平方米。基地包括景观区、摄影区、后期制作工厂、服装道具工厂、交易中心和影视会议中心。
    6、试水尝到甜——扩张酒店业
    万达酒店建设公司是中国五星级酒店投资规模最大的企业，目前已开业14家五星和超五星级酒店，计划到2012年开业38家五星和超五星级酒店，营业面积170万平方米，成为全球最大的五星级酒店投资企业之一。万达酒店建设公司能独立完成五星级酒店的设计、建造、装饰、机电等全部工程，并与雅高、喜达屋、希尔顿、凯悦、洲际等一批世界顶级酒店管理集团建立了战略合作关系。
    早在 2004 年底，万达定位“经济型连锁酒店将成为集团新的支柱产业”—“商业地产收缩、酒店业扩张、住宅地产保持稳定”的定位。做出上述决策的背景在于，当时万达产品在经历第一代和第二代的销售风波后，向第三代产品转型，万达第三代产品在选址上更加侧重于城市新兴区域，在产品组合上，经济型连锁酒店更符合市场需求。伴随中国的经济发展，经济型酒店领域在酒店市场的格局中空缺，需求前景看好，并且经济型酒店也是资本市场关注的热点行业。 
    在实际操作过程中，经济型连锁酒店构想变成了“五星级酒店”和“超五星级酒店”，在定位上出现了颠覆。万达已建成的第三代产品的代表作“宁波万达广场”、“北京 CBD万达广场”、“石景山万达广场”均配建有“五星级酒店”。这种变化原因或许与万达在高级酒店上的“试水尝到甜头”有关： 
    （1）“五星级酒店”由于提升了城市形象，因而获得地方政府的极大欢迎，在地价和拿地门槛上可以为企业带来极大的优惠。 
    （2）“五星级酒店”能够有效提高项目的地标性，获得城建配套支持和项目品牌溢价。 
    （3）“五星级酒店”在后期经营中，能够为项目带来各类高端资源。
    万达集团的酒店投资采取自持物业、委托国际酒店品牌公司管理的方式，并建立自己的酒店管理公司。委托外来团队的缺陷在于成本较高，现在平均一个酒店外来管理团队成本在几百万到上千万，成本相当于整个酒店内部员工的全部工资。
    三、万达集团组织结构与企业管理 
    万达集团 1992 年改制为股份有限公司，是东北首批股份制试点企业之一。从股权变化历程看，其股权优化持续时间较长，目前已基本完成。据其上市 IPO 进程，目前正在筹备内地 A 股。 
    图表2：万达集团股权结构

    注：大连合兴投资有限公司的实际控制人为王健林
    1、第一次机构调整：奠定商业地产发展基础
    2000年5月，万达集团调整其产业结构，决定回归房地产主业，明确了以住宅地产和商业地产开发作为集团发展的主要产业，对与此不相关的产业进行调整。其后，成立房地产企业管理有限公司和商业开发管理有限公司，形成住宅地产和商业地产两条腿走路的格局，为万达商业地