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1 总则

1.1 本手册制定的主要目的

    1.1.1 增加一些制度中未包括的业务规定；
    1.1.2 提供相关业务表单或案例模版；
    1.1.3 明确或便捷各项模糊事项繁长的业务审批流程；
    1.1.4 制度中暂未明确约定的错综复杂的相关业务处理，指出业务的解决方法和指引。

1.2本手册操作文件的基本要求

易于理解，将模糊事项进行规范和指引，增加可操作性，明确清晰的作业流程。

2 项目管理细化规定

2.1 项目管理细化规定

      2.1.1  文件上报规定及审批时限要求
       联络单的发起，需注明经办人，便于及时找到相关责任人处理文件；联络单和报告性文件必须注明由哪个部门进行回复或批示，亦或仅作为知会等意图，必须明确标注，以明确文件和事务的处理责任；建议联络单上增加“领导批示意见”栏，便于领导可直接批示意见，提高工作效率。
       2.1.2  重大技术方案专题论证会
    大型土方方案、基坑支护与降水方案、施工工艺等与工期目标或成本控制目标关联性很大的事项，需组织召开“重大技术方案专题论证会”，由副总发起和组织，项目管理中心协调，参与部门包括：工程、设计和成本等。必要时，评请外部专家参与相关事项的论证。
    2.1.3 方案、外立面、环境、泛光照明等相关规定
       方案、外立面、环境、泛光照明、标识、广告、室内中庭及地面等工程设计按制度批示完成后，在工程招标书之前和合同签署前（实施前）须报项目管理中心经主管副总批准后方可申请招标计划和签订合同及工程实施（此要求主要是为了把好设计与日后使用中的矛盾关）。
    2.1.4 业务协调会、现场协调会
       在项目开发过程中，当地方政策、重大影响事项、市场、招商或工期要求的边界因素矛盾发生时，尤其是项目需按期开业的边界条件下，如工程部发生业态调整、房产技术条件变更、单项成本招标突破、工程重大质量安全问题等影响工期或目标成本的事项，在与各对口职能部门已充分沟通仍然无法推进时，必须及时将相关事项及目前处理中的问题上报，由总经理视业务类型组织召开业务协调会。协调会决议内容在不突破项目决策文件情况下由主管副总裁签发作为各部门执行意见；如突破决策文件或矛盾较大，可经总经理核准、请示董事长后决策，各部按请示后意见执行。
       在项目开发过程中，尤其在项目工期紧迫、项目出现市场或经济、社会危机时，可由管理中心发起，组织定期或不定期的项目现场协调会，在不突破总体经营目标情况下，会议决定由主管副总签发后，作为各有关部门的执行依据。突破总体经营目标的，可经总经理核准、请示董事长后决策，各部按请示后意见执行。
       2.1.5 新增大额成本事项或突破目标成本
       关于新增大额成本事项或突破目标成本，由归口业务职能部门牵头处理，如执行过程中发生争议影响项目正常推进时，必须及时将相关事项及目前处理中的问题上报，由管理中心组织成本部、财务部或营销部进行会审后，报主管项目的副总和主管成本、财务副总审批后执行，如突破目标成本，则需上报董事长批准后执行。
       2.1.6 工程款提前支付或工程款超付申请
       关于工程款提前支付或工程款超付的申请（不允许累计申请支付额超过实际已完工程量），按财务审批制度规定执行。
    说明：
      ■ 各项目总包合同及主要大分包（指直接分包）合同，必须经成本部、法务、财务部、项目管理中心等相关部门批准后签订。
      ■ 工程款支付控制原则：1、项目竣验以后原则上支付至90%（商业）或85%（住宅）以内，特殊项目可支付至90％（须经批准）；2、在施工承包合同中须注明，民工劳资纠纷必须由施工单位负责，并执行拟定的奖罚条款；3、各项目须体现对施工单位有管控能力，要求各项目必须做到不得发生劳资纠纷事件。
      ■ 如有特殊原因，则可以同意提前支付部分工程款（前提是：支付该笔工程款后，不会出现实际超付工程款的情况）；否则，如施工单位不严格遵循合同约定付款条件而提出提前支付工程款的申请，说明该公司的资金诚信度严重欠缺，则在今后其它工程项目招投标时，将会加大该施工单位资金实力的扣分权重。
      ■ 各项目部将施工单位在各节日前（尤其是春节前）需结清民工工资作为申请提高付款比例的理由不成立，因签署合同时已明确项目开发进度，即本阶段施工单位应预留足够的流动资金来结清民工工资。即要求各项目部与施工单位签订合同时必须强调其资金的合理安排。
      ■ 关于项目部上报的付款审批单，各业务部门经办人或部门经理及副总经理、总经理，在会签时必须明确签署相关意见（是否符合合同付款条件，同意或不同意等）；付款审批单上报集团后的审批时限原则上为5个工作日内完成。必须杜绝“当天上报付款审批单当天就要求审批反馈执行”的情况。
    2.1.7 经营性物业招商
        公司商务（招商）管理制度中，均没有包括经营性物业招商，本手册规定：所有经营性物业招商由物业公司负责，合同签订前需将租赁合同报公司和法务进行会审后由总经理批准签署。
        2.1.8开业运行后的维修管理
        目前分包单位比较多，开业后发生的工程质量问题难以得到及时的维修。鉴于此，在项目竣工验收后，公司可和承包商（总包或分包）协商：与一家本地施工单位签订三方（承包商、业主、第三方）委托维修协议，即承包商委托第三方代为完成其承包工程的维修工作，但第三方的代为维修并不因此免除承包商的连带责任。该维修工程所发生的一切费用均由承包商承担，业主将在承包商的质保金中扣除该费用，支付给第三方。维修管理中应突出物业管理公司的权利，即三方委托维修协议中需明确在维修事务提出、验收标准和维修款支付方面应由物业公司加批意见（总经理签字生效），同时，公司划拔质保金到物业公司，质保达不到要求的物业公司有权扣款并组织自行维修。
        2.1.9 项目开发建设档案管理
    　　公司必须高度重视项目开发建设的档案管理，采取切实可行的有效措施，切实加强项目的档案管理工作。详见《项目开发建设档案管理工作指引》。
        2.1.10 项目经营目标管理责任书
    ■ 上报内容：项目经营目标管理责任书。
        ■ 上报时间：项目经营决策文件签订后15个工作日内。
        ■  审批目的：以合约形式明确项目开发的经营目标、奖罚规则和考核办法，是规范和激励公司员工的执行文件。
        ■ 关注要点：所有经营指标、计划时间节点与批准的是否一致，奖罚规则和考核办法是否明晰，所有附件是否完整等。
    2.1.11 项目经营成果考核
        ■ 上报内容：经营决算文件（含经济技术指标、经营期暨销售收入）、项目经营目标评估报告（含费用及税金决算书、工程结算复核报告）。
        ■ 上报时间：