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    房地产集团


    组织管理手册








    批准签字：                   日期：





    发布日期：年  月  日
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    集团管理体系文件

第一章手册说明

    本手册用以说明**集团公司（以下简称公司）的组织关系、权责结构和部门职能，是公司组织管理的基本文件，它是在集团管控手册框架内编制的。它一共包括三个部分：
    1、      组织设计的基本思路：本部分阐明了公司现阶段组织设计的基本思想，包括组织结构选择的原则、项目运作模式选择的思路、岗位设置的原则等。
    2、      组织设计：本部分是组织结构图和部门职能的概述，描述了公司部门设置。
    3、      部门职能：本部分主要阐述公司各部门的定位和职能描述。
    本手册是公司组织管理的基本文件，由公司总经办负责维护，当组织结构、部门设置、权责设计和业务流程发生变化时，应及时修订本手册。

第二章组织设计基本思路

1. 组织设计的基本原则

    **集团在进行组织管理时，主要考虑如下组织原则的应用：
    ?      战略导向原则
    组织设计的基本出发点是为了实现集团的战略定位，组织设计时要考虑市场定位、客户价值、核心竞争能力、盈利能力和集团现有专业能力等多项因素，目前集团定位为以房地产开发为主，带动商业物业租赁和物业管理业务的同步发展，建立战略性土地资源储备，加速开发节奏，创建**品牌，规范管理体系以实现公司的高速成长，力争在今后3～5年内迅速成长为一个综合实力较强的房地产集团公司，进入金融、资本市场，形成包括房地产开发、金融资本运作的经营发展模式，因此在组织设计中必须考虑公司房地产业务的专业化、规模化和快速发展的特点。
    ?      权责对等原则
    权责对等是岗位任职者在履行职责时的基本要求，在进行组织结构设计时，既要明确规定每一管理层次和各个部门的职责范围，又要赋予完成其职责所必需的管理权限。职责与职权必须协调一致，要履行一定的职责，就应该有相应的职权。
    权责对等原则要求：
    1)      责任和权力互为前提。要承担责任，需要授予相应的权力。
    2)      责任和权力要对等，暗含了责任和权力的有限性，没有无限的责任，更没有不受制约的权力，享有什么权力就要承担相应的责任，没有尽到责任，权力自然就失去存在的必要。
    3)      广义的权责对等原则还包含职、责、权、利统一的原则。权责不是随意性的可以授予任何人，权责承担者必须具备一定的资质，被授予一定层级的职位，反过来说，就是权责实际不是授予个人的，而是授予职位的，在这个职位上，他要承担某项职责，需要组织赋予他完成该职责所需的相应权力，当他使用权力完成职责后他应该获得相应的利益。权责对等原则是职位设计工作的基本原则。
    ?      有效管理幅度原则
    1)      每一个管理人员有效地监督、指挥其直接下属的人数是有限的。
    2)      管理幅度取决于多方面的因素，例如工作性质、所处层位层级、员工的能力与素质状况、企业的信息技术运用状况等。在进行组织分析与设计时必须予以充分考虑。
    3)      同时，由于企业在规模一定的情况下，管理幅度与管理层次成反比关系，即管理幅度越大，层次越少，管理幅度越小，层次越大。
    4)      因此，在进行组织设计时必须有效平衡房地产行业与公司自身的各种因素，设置合适的管理幅度，最终才能使企业在运行成本与运行效率上达到一个好的平衡。
    ?      精简高效原则
    考虑房地产行业的特点，为提高运作效率，充分考虑房地产行业的风险主要集中在价值链前端的特点，组织设计时一方面要照顾专业化、精细化、重点管控的需要，另一方面也要在满足由组织目标所决定的业务活动需要的前提下，提升整体运作效率，更好地实现组织的目标。
    精简高效原则要求组织在设计时要考虑：
    1)      现阶段尽量减少管理层次，尽可能使组织扁平化，以提高运作效率。
    2)      精简管理机构和人员，降低组织不必要的运行成本。
    3)      尽可能使关联度较大的职能聚集在一个部门内或关联度较大的部门集聚在一个系统内，以提高专业范围内的沟通、协作、运作的效率。
    4)      在部门、岗位的职能与职责设计上，追求清晰化和明确化，减少责任重叠，减少多头负责，避免职责的缺失。
    5)      注意信息技术的应用。

2. 项目运作模式的选择

    ?      **集团对本地项目采用弱矩阵式的项目运作模式，在这一运作模式下的项目部与职能部门的权责划分原则是：
    1)      “弱矩阵式”的运作模式下，项目部主要负责计划的推动和施工管理，对工程的进度、质量、成本和安全负责，并参与扩初、施工图设计任务书及设计成果的评审。
    2)      在项目立项时确定项目经理人选，项目经理负责项目总体计划的制定和各专项计划的协调，参与项目开发全过程。
    3)      项目经理作为项目的推动者和协调者，对项目运作中相关部门的计划完成情况和配合情况拥有一定的考核权限。
    ?      **集团对异地项目公司采用强矩阵式的项目运作模式，在这一运作模式下的项目部与职能部门的权责划分原则是：
    1)      “强矩阵式”的运作模式下，项目部主要负责初步设计、施工图设计、计划的推动和施工管理、销售管理、设计变更等。
    2)      在项目立项时确定项目经理人选，项目经理负责项目总体计划的制定和各专项计划的协调，参与项目开发全过程。
    3)      异地项目公司由集团职能部门与项目总经理进行双重管理，考核权重项目总经理占70%，但对项目成本人员和财务人员考核由集团占70%，以保障集团的有效监控。

3．岗位设计原则

    1)      因事设岗原则。从“理清该做的事”开始，“以事定岗、以岗定人”。设置岗位既要着眼于企业现实，又要着眼于公司发展。按照各部门职责范围划定岗位，而不应因人设岗，人员配置应根据企业的发展阶段和业务规模来确定，**集团发展期可以考虑一人多岗或一岗多人。精简管理机构和人员，降低组织不必要的运行成本。
    2)      整分合原则。在企业组织整体规划下应实现岗位的明确分工，并在分工基础上有效地综合，以发挥最大的企业效能。
    3)      最少岗位数原则。既考虑到最大限度地节约人力成本，又要尽可能地缩短岗位之间信息传递时间，提高公司的执行效率和市场竞争力。
    4)      规范化原则。岗位名称及职责范围均应规范。
    5)      客户导向原则。应该满足特定的内部和外部客户的需求。

第三章 **集团组织架构与通用职能

1. **集团组织架构图

2. 两个专业委员会构成和职责说明

2.1投资决策委员会

    2.1.1投资决策委员会构成
    主  席：董事长
    副主席：总经理
    委员：  常务副总经理、总经理助理、财务总监、营销总监、工程总监、人力资源总监、外部专家及董事长或总经理指定的其他人员等
    召集部门：总经办
    2.1.2工作职责
    1)      负责对新项目进行投资决策，并确定合作策略或竞标策略；
    2)      负责对公司的投资方向和投资规模

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