万达商业地产的八点心得及运作模式
     
    1891项目是公司首次尝试商业地产，以后会有更多的商业地产项目，这是一个非常好的信号，也说明公司非常有远见。个人愚见，从理论上当可开发的有效土地越来越少时，商业地产就成了开发商必争的一块蛋糕，而开发商所拥有的商业项目的比重和质量是衡量企业是否可持续发展的重要因素。所以与其以后争个头破血流，倒不如提早进入这一领域。由于我之前在万达工作，在这里把王健林的讲话及自己的感受加以整理，把万达的商业地产经验和运作模式与大家分享和交流，尤其对于商业地产不太熟悉的同事，可通过这篇文章对商业地产有初步的了解。
    “什么叫商业地产。我看报纸上谈了很多商业地产，但很少有人搞明白。我个人理解，商业地产不是商业，也不是地产，也不是简单的商业加地产。我认为，商业地产是以零售物业的租金收入为目的的长期房地产投资。目的明确，是以零售物业租金收入为目的，如果开发后销售出去，称不上商业地产。我们在大连有一个大型开发项目，做了5万多平方米的二层底商，建完后全部出售了，这就不叫商业地产，这是房地产，房地产开发本来就包含住宅、写字楼、底商建筑等。如果开发目的不是以零售物业租金收入为目的，就不能叫商业地产。”——王健林
    这是王健林对商业地产的定义，说的透一点，商业地产的本质是开发商建设的购物中心只租不售，自己经营管理，也就是说开发商是自己所开发项目的最大业主，或者把商业地产理解成购物中心会更恰当。这同房地产有本质的区别，房地产开发，拿地、规划、施工、销售……一次性获得收益，但商业地产前期投入很大，要靠后期的租金、商家的销售返点作为利润来源。
    另外，商业地产的发展有三个前提条件：1、人均收入水平。在国外，人均GDP3000-4000美元时，购物中心才能迅速发展。中国现在只有部分一线城市达到这个水平，部分地区满足这一条件，但长期看收入水平总是要上升的，未来购物中心发展也会随收入水平的上涨越来越繁荣。2、租户需求。近几年，尤其WTO以后，全球前百强零售业有近90%进入中国，都看到了巨大的市场，可以说需求巨大，唯一欠缺的是最后一点，房地产信托基金。3、房地产信托基金。从全世界范围来看，目前国外投资商业地产的回报率是4—6%；在中国由于是新兴市场，收益略高，能达到8—9%。如果10年期贷款，每年利息8%，那么就不可能做这个产业。全世界购物中心发展比较好的国家，无一例外地，都是使用房地产信托基金。只有这种模式，它吸纳的是民间闲资、退休基金、政府基金、保险基金这种求稳而对回报率要求不高的资金，只有它们才能托住购物中心的发展。所以，凡是解决了信托基金的国家，购物中心才能呈现前所未有的发展态势。比如在英国，虽然其它产业很平稳，但十年来购物中心的发展却如火如荼，现在开业1400多家，在建200多家，占据了整个英国基本建设近一半的投资。
    下面谈一些商业地产的体会、心得（引号部分是王健林的讲话，其余是我的体会）：
    1、解决资金 
    “商业地产其实是一个进入门槛很高的产业。平均下来，全世界的房地产公司，只有2—3%的企业在做商业地产，在中国的比例就更少，少于1%。商业地产是一个复合型的产业，不是房地产行业，也不是商业行业，它包括地产、商业、投资、金融等，非常复杂。在这个行业里，最需要的就是资金，而且是低成本的、能长期使用的资金。解决不了长期资金的问题，商业地产是很难做的，即使能做，也走不远。所以最重要的，做商业地产，首先要有资金实力，或者有长期能使用的资金平台。万达在这方面有最深刻的教训。我们在2001年开始做商业地产的时候，是以房地产开发的惯性思维来思考问题的。从银行贷款，贷二年期，就来做购物中心。2004年，遭遇宏观调控，短融长投的弊端就显现出来了，尤其是国家把购物中心列入限制发展的七大行业之一，我们的资金链就变得紧张。幸亏我们的决策有前瞻性，在2004年1月开了一个总裁办公会，决定除了已开工的购物中心，暂停其它购物中心的建设，集中精力寻找长期资金管道，我们找到了一个战略投资者，拿到几十亿元，解决了问题。如果没有预见性，等到银行催债的时候再想办法，那就可能出问题了。所以我体会，做商业地产，解决资金而且是可长期使用的低成本资金最重要。”——王健林
    我们都知道，房地产是资本密集型产业，而商业地产更是。举个例子，一个10亿的房地产开发项目，有2、3个亿就可以启动了，预售、回款，保证资金链正常运转是要点，但一个10亿的商业地产项目起码要8、9个亿才能启动，前期的拿地、规划设计、建设施工都要花钱，难受的是没有物业销售的回款，所以解决长期可用的资金渠道是第一要点。最好的解决办法就是前面提到的房地产信托基金，香港已经在试运行，等到国内也正式出台房地产信托基金，中国商业地产发展才会迎来最佳时机。
    2、找到人才 
    “所有行业都注重人才，但对商业地产来说，更需要人才，因为这个行业是一个复合型的行业。大家不要以为，搞超市、搞百货的人拿来就能用，搞百货搞超市是零售思维，同单纯的房地产思维一样，都不行。做购物中心，是先做商业规划，然后找租户，找到合适的主力店、次主力店租户，再做商业物业管理。因此，单纯做零售做百货的人不一定就是商业地产的行家里手，单纯做房地产的人也不一定是，这里需要复合型的知识。现在中国商业地产人才非常紧张。 ”——王健林
    我还记得王健林讲过一个真实的例子：万达在上海的五角场项目，做了三十几万的购物中心，当时邀请了号称世界第一的商业设计公司做设计，这家公司有120多年专门做购物中心规划的经验，全球做了几百个购物中心。项目已经动工之后，一个偶然的机会，王健林请到美国的托伯曼公司的总裁帮忙看看项目，他们是专门做高端购物中心的，他提出了一些修改意见，让所有人有眼前一亮的感觉。可惜因为已经施工了，基本的东西不能推翻，只能做些修改。修改之后，规划和人流动线比原来更加合理。后来大家计算了一下，仅一项设计上的修改，可以每年增加2000万的租金。这说明懂行的人才对商业地产多么重要。所以做商业地产，没有这种既懂商业又懂地产再懂一点金融投资的综合型人才，是非常难的。现在，万达成立了自己的培训学校，专门培养商业地产人才，要长期走商业地产这条路，这些都要考虑。
    3、只租不售 
    “做商业地产要切记这一点。在这方面，万达有深刻的教训。我们现在有21个购物中心，前10个购物中心，有部分商铺是销售的，一共卖了9万多平方米。如果从单一销售的角度来看，是很成功的，全国每平米均价3万多，卖了几十亿，但是这10个项目竣工后，虽然也进行了招商经营，还是有5、6个出现了问题。什么问题呢？商铺在销售之后，再进行商业规划、整合，有两个方面保证不了，一是经营的整体性，二是经营的有效性。
    所以商业地产即使有个别成功销售之后仍然红火经营的先例，我个人认为那是个案，不能成为规律。万达在全国卖了10个项目的商铺，超过一半以上都有问题。2004年，我们做了一个决定，购物中心只租不售，以租为主也不行，只能只租不售。凡是销售购物中心的，在全国失败的例子比比皆是，我举几个。譬如东莞的一个大mall，销售得好，价格高，但是现在刚刚开业，已经出现经营问题，我可以断定他们正在走我们以前走过的路。无锡站前城投广场，钻石地段，商铺卖的时候火得不得了，现在开业不到两年，整体关门，200多个业主正在打官司。还有很多例子。我们观察，凡是卖商铺来做商业地产项目，9成以上运作不好，有个别占着天时地利人和的成功，那是个例现象。 ”——王健林
    上面王健林提到销售的商铺带来的后果是灾难性的，后来是怎么的解决的呢？万达把全部商铺以周边项目的现价收回来（当然涨了很多），不愿意卖回去的业主以返租的形式，保证他们每年的收益率，再自己重新找商家进驻，进行统一管理。当然这样损失很大，单沈阳一个项目就掏出9个亿，但为了维护品牌，没办法，当时万达是想着长期做商业地产，有几个购物中心做不好，以后的路更不好走，所以切记商业地产只能租不能售。有人会问：重庆万达不是有销售的商铺吗？重庆万达销售的是住宅下裙楼部分的底商，也就是临街的门面，而购物中心是最精华的位置，直通主干道，连接轻轨，这才是只租不售的部分。
    说到这里又要回到资金的问题上，大开发商有钱，可以只租不售，难道商业地产是大开发商的专利？答案肯定不是，那么，小一点的开发商怎么做商业地产呢？用得比较多的有三种方法：1、项目周边规划住宅，住宅部分销售，购物中心不卖；2、项目如果没有住宅用地，就在购物中心上方规划住宅、写字楼或者公寓，卖掉上面，购物中心不卖，东原1891就是这样运作的；3、如果就是纯商业用地，就只卖大商铺，小商铺坚决不卖。
    4、做对程序（先租后建） 
    “做购物中心的发展商，9成多以上是由房地产商转换而来，包括万达，不可避免地带着房地产开发的思维定式，先做规划设计，看立面挺漂亮，自认为各方面都挺好，开始建，建一半甚至建成了再招商，有些主力店来人，在谈判中发展商处于弱势，只能被迫接受他们提出的价格。大连有个发展商的总经理跟我讲：“外国主力店的租金价格真是恨人，要他不行，不要他也不行”。我说：“那你就是在程序上做错了。你应该在开始规划时与他谈租金，不是建设期再招商。而且还可以故意与两三家谈，这样租金就会谈高一点。” 
    所以做购物中心，非常重要的是做对程序。一定要先租后建，招商在前，建设在后。或者叫：颠倒程序，把房地产开发商的惯性思维颠倒一下，招商在前面。而且招商绝非招一个主力店的问题。做一个购物中心，一般有七、八家主力店，主力店一定要是不同业态的组合在一起，这样才能满足一站式购物的需求，同时提高大家的比较效益，而且很多大的主力店签约时都要求排他性，不能出现同业态的竞争对手。所以，一定要把程序做对了，招商在前。 ”——王健林
    这就是有很多商业项目觉得现在招商难的原因所在。如果建成后招商很麻烦，举个最简单的例子，想引进一个百货，结果发现没有合适的地方做仓库，人家为什么要来。现在的商业项目基本上都明白了这个道理了：先招商，再根据商家的需求进行规划设计。如果继续发展，商业项目很多之后，万达又提出了订单式商业地产的概念，什么叫订单式商业地产？万达与一系列商家达成协议，形成合作伙伴，在每一个万达广场进行长期合作，根据合作伙伴的技术指标要求，进行设计建造。这些商家中有每个项目必跟的紧密型合作伙伴，也有可选择性跟进的协仪性合作伙伴。这样做的好处很多，首先可以节约很多时间，如果商业项目很多，不可能每个项目都与逐个商家谈判，以商家为谈判个体比以项目为谈判个体要更经济；其次万达每一个项目在拿地时就已经完成80%的招商了，这就是订单商业地产带来的最大便利。到现在，万达的四大支柱产业中，商业地产是核心，其余第二支柱产业五星级酒店、第三文化产业（主要是万达院线）、第四新兴的万千百货都是为商业地产配套的，进而形成商业地产的完整产业链。如果长期运作商业地产，订单模式是可以借鉴学习的。
    5、商业定位 
    “具体到技术层面而言，商业定位决定项目的成败。商业有两句名言。一句是 “隔街死”，一条街20米宽，一边火的要命，另一边死街。还有句话是“一步差三成”，哪怕门挨着门开店，但差一步生意就差了三成。这些语言都形容了商业定位选址的重要性。商业地产具体到技术层面，最重要的就是商业定位。那么，在商业定位里，注重哪几个环节呢？ 
    （1）定地址。 
    选址靠的是真功夫，没有教科书，更多要靠经验，这就是零售人员、物管人员与开发设计人员智慧的综合，绝大部分是经验的积累。在选址上，无论如何不能一次确定，有时间的话，一年的时段，最好在黄金季节、非黄金季节，一天的时间，中午、晚上都看看。还有一点非常重要，看政府规划，到任何一个城市，先了解当地城市规划，城市发展方向。暂时人不多不要紧，预计几年后会怎么样。我们在南昌的项目，头一个在八一广场，效益很好，第二个项目我们去了红谷滩新区。江西省委省政府、南昌的市委市政府决定在江北发展一片，为体现他们的决心，他们把市委、市政府、公检法等所有行政中心都搬过去，但是他们过去办公了，还是有城无市，人气不旺。政府希望我们去做一个购物中心，我们规划了一个十几万平的购物中心。一个十几万平的购物中心要靠十多万人来支持，那里目前最多有一万人，为什么我敢做呢？因为购物中心要两年以后才开业