浅谈商业地产项目前期定位的重要性
    主 讲 人：冯雷
    时    间：2008年11月22日上午
    地    点：锡华商务酒店第一会议室
    速记提供：创世德速记（010—89525068）
     
    主持人：
        各位学员，大家早上好，欢迎回到我们的课堂，今天我们有幸请到了冯雷先生，首先请允许我对冯先生做一个简短的介绍。
        冯雷先生，北京源亚商业管理有限公司董事总经理，原大连万达集团董事长助理，大连万达集团商业管理股份有限公司高级副总裁。负责大连万达集团全国16个城市商业广场项目（上海、北京、天津、长春、青岛、沈阳、济南、南宁、宁波、武汉、哈尔滨、大连、长沙、南昌、南京）的项目发展决策、商业规划、主力商户的开发和维护。
        主持为万达引进沃尔玛、百安居、百盛、新世界、特力屋、百盛餐饮、大食代、红星美凯龙联合发展战略组合。
        长期主持项目的开发组织和管理工作，五世具有极强的商业开发团队领导能力和团队各部门的组织协调能力。专长：商业土地选址及开发谈判、项目商业概念规划、项目主题定位、主力店招商谈判、招商营销、商业规划设计、营运管理、项目国际合作。
        让我们掌声有请冯总。
    （掌声）
     
    冯雷：
        大家早上好！我想刚才冯小姐介绍我本人大致上是正确的，有一点纠正一下，最后一句话讲我在过去项目的成功经验，我想把“成功”两个字先去掉，更多是讲经验，有成功的，也有不成功的，我觉得有时候分析一下项目不成功的原因何在，可能对大家的收益更大。
        我拿到这次要讲的课题主题以后，我还是有点诚惶诚恐，为什么呢？因为我看这个题目挺大的，另外我看看各位的背景，有从事开发行的，从我的角度来讲就是甲方了，是我的雇主、我服务的对象，也有很多是设计团队，也是我现在很多的协作团队，还有一些同行，都是我接触比较多、比较密切的，所以我觉得压力挺大的，因为大家对商业房地产的开发都有一定的了解和从业的经验，所以我首先觉得课题很大，压力也很大。所以今天我讲的更多的是和大家分享商业开发过程中的一些经验，相信通过大家的分享经验、交流，让大家通过参加这个会议能够提炼出来一些东西，也希望大家听我的课不感到沉闷和没有收获，我上网看看百年建筑的课程，我看看学费也不便宜，所以我想大家也不容易，有很多还是从外地来的，希望我讲的东西对大家哪怕有一点点收益，我也感到满足了。
        我今天想讲的商业地产项目前期定位的重要性。我为什么从前期定位的问题切入到我们今天的课程呢？我主要还是从我个人从事商业开发这些年的体会出发，引申到大家可能曾经接触过或者是正在接触的一些问题，不管是做开发的、还是做设计的，包括我后面专门有一章讲到前期定位如何实现，其中有很大一部分我讲到对设计团队的要求，因为我每次基本上都是上下手，一定有一个设计团队配合我做这个事情，所以跟设计团队的互动，我的体会也是满深的，我觉得有点像开发商的左右手，缺一不可。
        古龙有一本书叫《七种武器》，我把商业地产开发的三大法宝做了一个大致上的定位，设计、招商、运营管理。这和今天的主题是不矛盾的，因为我是从我的角度提前期定位，我认为前期定位实际上是包含了整个商业开发的设计、招商、运营管理，设置中间工程方面的时间结点的完整系统和完整思路，所以我只是从我的角度讲到前期定位，我首先讲前期定位的重要性。
        
        一、前期定位的重要性
        几乎所有成功的商业地产项目，都具有一个普遍的共同点：尽可能的实现了商业物业价值的最大化。
        为什么要做商业开发？不管是它前期有什么样的目的，今天也有一些朋友是从事开发行业的，可能就是投资商或者是开发商，做商业地产的目的可能有不同的侧重点，这些也是影响商业项目定位的重要因素，所以我相信换位思考，因为我以前也是做甲方的，无论怎样讲，万变不离其中，我做商业开发的目的，就是让我的商业价值最大化。
        所有商业成功的项目，商业物业价值的最大化，最后表现的形式无论是租金的收取方式，还是物业的价值，都是量化地表现出来，我们必须要考虑未来的收益方式，这是我们做商业物业的目的。
        
        商业项目有三大法宝：前期定位、项目招商、运营管理。前期定位是战略高度上的战略制定，项目的招商和营运管理是实施这种定位，所以大家可以看到这种重要性，我把它归纳为商业地产操作的三要素，这是他们之间的关系（PPT）。
        前期定位是商业地产项目的运作基础，是项目招商与运营管理的指导原则。前期定位应该包含后期的招商和运营管理的完整思想，他们三者的关系是不可分割的，但是有一种战略和战术上的区别。准确的前期定位是项目获得成功的先决条件，但也不是必然结果，因为还有一种怎么样去实施、去操作的问题。那么，一个比较准确合理的前期定位，还需要一个好的、专业的规划设计团队，特别是建筑规划设计团队，用建筑的语言把这种定位落实在图纸上。
        这里我讲一些我接触到的2005年开始组建这个顾问公司开始操作的一些项目，因为我以前在万达的时候，我们都叫全程开发，从政府拿地开始，开始做设计、做规划、做招商，管理都是自己做，应该是比较干净的，好坏都是自己去吸收、消化，中间也经历了很多成功的喜悦，也有很多痛苦，也逼着自己去更新换代。现在由于自己从商业顾问的角度去接触很多项目，我们就发现有一些问题，最终归结到它前期定位有问题。
        前期定位的问题主要分三类：第一前期定位工作缺失；第二前期定位是错的；第三前期定位是准确的，但是在后期的实际操作上有了偏差。不成功的商业项目多多少少都可以看到这种痕迹。
        比如前期定位是错的，在北京东北三环的来广营桥有一个项目，这个项目在一年前找到我们，已经是结构封顶，差不多开始准备上机电、做外立面了，他们不敢做，找到我们，我们一看把前面的资料，他们的可行性资料、调研工作也做了，也是找的比较有名的代理公司做的，我们看了做得也很专业，包括对市场的分析、项目的定位都很正确，但是我发现结论是矛盾的。最后我们就跟开发商交流，发现问题出在什么地方呢？开发商从自己的想法已经有一个先入为主的东西，他说我想做一个什么东西，做定位的这个团队也是我们做规划设计的要保持我们的专业性，由于开发商给了他这种暗示，他在最后做定位的时候，去迎合了开发商的想法，结果他做了一个定位，应该说只要是对商业地产有一点了解和感觉的，就有一点问题了，在那个地方、那种定位、如果大家对北京地理位置比较了解的话，他的定位是做一个高档的购物中心，相应地对建筑方面的要求，设计产品没问题，特别是做建筑设计的，你定位成高档的综合购物中心，你对建筑设计的独特性、材质、外立面、配套的机电要求就不一样了，他就按照这个思路走了。但是开发商后来自己觉得可能有问题，我们就发现他实际是给了一个错误的结论，做定位的过程是正确的，但是他迎合了开发商当初的想法，所以给了一个不正确的定位。
        后来我们把他推翻了，我们结合前面这家公司做的市场材料，因为他的数据分析、采集还是很正确的，对区域商业未来发展趋势的判断都很正确，所以这也不能完全怪他们，包括开发商，他对我们也还是希望有没有折中的办法，因为开发商有一点想法，想做标志性的建筑，因为他比较年轻，刚从美国回来，雄心勃勃，想露一手，给家里打江山的父辈看一看他也有能力做出成功的东西来，他的父辈是很成功的，在昌平做了不少的住宅项目。他也想很成功，在商业地产这块做出来的东西很有价值。但是我后来跟他好好聊了聊，讲了讲商业地产和住宅地产不同的地方，商业地产有它的规律性，一定要遵守这个原则。现在这个项目已经开发完毕，今年开业完全没有问题了。
        还有一种就是没有做定位、定位缺失的，这种情况比较多地发生在一些已经从事房地产开发比较有规模、有经验，特别是在他已经从事了比较多的住宅开发，或者是一些综合体项目。他现在有一些要求，政府现在也蛮厉害的，我相信在座很多做设计的朋友你们都有体会，现在政府很多时候也很强势，开始做城市整体规划，也蛮厉害的，对地块未来的土地性质有要求了，所以开发商避免不了要做集中商业了，以前只是做配套商业。做集中商业他面临新课题，但是他可能还是按照以前住宅开发的模式做，可能在中间对商业这块的定位就缺失了，可能还是把这个交到设计院做。做建筑设计如果是和做这种商业规划的配合起来做，可能会把项目的前期定位做得更好一点。但是我们确实也碰到开发商直接用设计团队的设计也一步到位地实现了他商业的想法，这个我觉得有点碰运气的感觉，确实对这个设计的要求很高，设计团队本身也要具备非常丰富的对商业的理解，我也碰到过这种团队，但是这种团队也不多的，很宝贵的，我觉得我碰到的一些开发商找的设计团队非常好，有丰富的做商业地产经验的团队。
        但是，我碰到的大部分情况是这一块缺失，直接交给设计团队去做，有时候设计团队做出来以后，在后面由招商团队去实现的时候，就发现有问题了，这块我也碰到了一些实际案例，也是在北京比较有名的，在CBD也做得非常成功的一个案例。他们到重庆去做，用的是北京同样的案例，结果突然叫上我，因为比较熟，我就飞过去看一下，我就发现问题，他可能认为他把北京CBD的工作复制到重庆去，因为他觉得北京的项目做得比较成功，他就没有做前期的商业定位研究工作，结果它的基础做完了，柱网也全部做好了，他才发现他北京的一些想法套不进去了。后来他问我怎么办？我就开玩笑说，炸掉重来吧。他立马就蒙了，已经好几个亿投进去了。
        后来我们就开始研究方案，这中间非常麻烦，因为他这种做法，做到这种程度的时候，他最终公司实力雄厚，资金肯定没有问题，但是他肯定会付出很大的代价，我知道他最终在整改方面会投入非常大的费用，因为他很多设计没有考虑商家的需要，他实现不了他当初的商业想法，他没有做比较准确的前期定位。
        第三类情况就是定位的执行过程中间出现了偏差，这是我在万达的经历。我们以前自己做从拿地开始做可行性方案分析，做规划，然后设计、招商这样做下来。但是往往在招商和后面的过程中间有偏差，我相信大家或多或少都听到一些万达的案例，这和当时一些具体的情况也有关系，因为我们当时开发的量比较大，要求也比较高，后来更多是要讲规模、讲数量，对招商的质量、招商的后期运营管理就比较粗放了，前面的东西做得还是很漂亮，后面没有把这个故事很好地完成。当然这有不得已的客观因素，但是主观上也认识到是有问题的，所以慢慢就不断地去完善了，我下面会有一些案例所来说明。
        
        二、前期定位的主观性和客观性
    实际上，我觉得现在做商业地产从我的角度来讲我碰到很多的开发商，我觉得有时候大家讲的前期定位都是理论上的东西，要做很多的市场分析工作，最后落实到一个方案里面，这个大家都明白。但是其中有一点，就是在影响前期定位很重要的一个因素是他的主观性，这个反而是我想提出来，也想跟大家讨论，特别是有从事商业开发背景的来宾讨论一下。因为我或多或少都碰到这样的问题，这点回避不了。所以我现在基本从事一个商业项目的时候，我一开始就提要求，一定要开诚布公地把开发商的想法要交流，不然我们不管是做规划也好、设计也好，有时候心中没底，我不知道大家有没有这种感觉？我这种感觉是比较深的。
     
        1、主观性之一：开发商的主观性
    什么叫主观性呢？做商业项目是什么目的？为什么要做商业项目？我觉得这一点是对定位的影响非常大，比如说我自己举一个最简单的例子，有两家公司，我接触都比较多，跟高层接触也比较多，以前在万达的时候，两家高层都有接触，我后来离开万达以后，跟其中的一家也有接触，所以感觉比较深。
        现在万达已经把它的住宅和商业合二为一了，他更多是做商业为主。还有潘石屹的SOHO中国，我觉得这两家是中国做商业开发都很成功，但是完全是两种不同类型的两家公司。我很有幸跟这两家公司都比较熟，所以我体会非常深。他们两家为什么能成功呢？我觉得不管是潘石屹还是王健林，他们非常清楚为什么要做商业项目开发，主观性他们有自己特别清晰的思路。比如像我本人在大连万达的时候，我们当时是处于一种转型时期，当时在2000年觉得做住宅开发没有看到我们有太多的优势，无论从哪方面来讲，当时还是协议拿地，无论是从拿地能力，还是操作能力，比大连万达名气大得多